Despertar el "potencial humano" es decisivo en la gestión de la salud

En cualquier organización, la esencia de la buena gestión debería ser la práctica cotidiana de crear y fortalecer, en líderes y colaboradores, una percepción diferente sobre cómo los problemas deben hacerse visibles y resolverse. Así se crean las bases de aquello que podríamos caracterizar, de hecho, como mejora continua.

No es algo sencillo de hacer. Está ligado a la capacidad de las personas de cuestionarse sobre el trabajo que hacen – y cómo lo hacen –, además de comprender el impacto de sus acciones y cómo afectan a los clientes. En este sentido, el trabajo de la gestión debería estar enfocado en despertar ese “potencial humano”.

Se trata de algo esencial en todo tipo de actividad. Sin embargo, en una de ellas quizás sea aún más importante: en el sector de la salud. Por dos razones muy directas: los procesos son complejos y altamente dependientes de las personas. En última instancia, pese a los enormes avances tecnológicos, el cuidado de la salud sigue realizándose con manos humanas.

Los hospitales están entre las organizaciones más complejas que existen. Hay una alta dependencia entre las diferentes etapas de la atención y las áreas funcionales involucradas. Difícilmente los procesos están alineados y sincronizados. Tradicionalmente, las barreras al flujo impiden que la atención se dé de la manera más integrada, ágil y correcta, sin retrabajos, esperas ni inseguridad para el paciente.

Por eso, estructurar la gestión en un hospital es siempre un gran desafío. En este universo, antes que clientes, las personas son pacientes. Eso lo cambia todo. Cosas que en otros contextos incluso podrían considerarse “normales” no pueden serlo en la gestión de la salud. Las “esperas” pueden costar vidas. Los “errores” pueden no dejar espacio para “retrabajos”.

Cuando se habla de la necesidad de despertar el “potencial humano” para la mejora continua, quizás no haya necesidad mayor que hacerlo a través de los principales agentes de la gestión en este sector: los profesionales de la salud, como médicos y enfermeros, que terminan ocupando posiciones de liderazgo y se desdoblan para aprender a administrar, tomar decisiones y desarrollar a otras personas. Lamentablemente, las escuelas que forman a los profesionales de la salud no los preparan para gestionar y liderar.

En este contexto, la manera lean de gestionar puede quedar como un guante quirúrgico. Conceptos y prácticas fundamentales parecen tener todavía más sentido en el área de la salud. Eliminar los problemas desde sus causas raíz, para que no vuelvan a ocurrir. Hacer lo correcto siempre a la primera, siempre. Disminuir (o incluso eliminar) los errores y las posibilidades de error en cada tipo de trabajo y en todos ellos. Aumentar la capacidad de garantizar seguridad y eficacia en todo lo que se hace. Eliminar desperdicios en todos los procesos, ejecutando única y exclusivamente actividades que crean valor. Desarrollar continuamente a las personas para que ellas mismas hagan todo eso, todos los días...

Quien trabaja en el área sabe que este resumen, base del pensamiento lean, es lo que debería ocurrir todos los días en hospitales pequeños y grandes. Aunque haya nacido en la industria, quizás no exista otra mentalidad y otro método más adecuados que este para contribuir a la evolución del sector.

No es fácil, pero es posible. Hay diversos ejemplos, casos, experiencias, hechos y datos que demuestran que las organizaciones de salud son terrenos extremadamente fértiles para estas ideas. Las oportunidades son abundantes, y las necesidades, apremiantes.

Sin embargo, es preciso hacer que suceda. Quedarse esperando “sentado” sobre viejas mentalidades y prácticas tradicionales jamás resolverá los problemas crónicos. Es necesario buscar ese conocimiento, aprender, implementar y practicar. Es un proceso que exige una postura activa.

Tenemos que ir a por ello, pero no como un esfuerzo puntual y localizado, dedicado a resolver un problema específico aquí o allá. Debe ser una estrategia permanente, que involucre a todos los niveles y áreas de las organizaciones. Para que sea sostenible, sin depender de “modas” ni de los “héroes de turno”.

Claro, equivocarse es parte de la vida. Nadie es perfecto siempre. El ser humano sigue siendo falible. Sin embargo, en el sector de la salud sí corresponde a la gestión la obligación de estructurar continuamente procesos robustos y optimizados. La búsqueda del mejor desempeño en calidad, seguridad y costos debería ser el alma, el lema, la esencia de este sector.

Esto solo se concretará realmente si las personas que trabajan en esta área pueden, de manera concreta y efectiva, tener la oportunidad y las condiciones para buscar la “perfección”. Significa despertar en ellas el potencial, a veces dormido, de entender cómo ser mejores cada día.