¿Por qué ocuparse del lean si estamos todos condenados?

¿Cuál es el objetivo de lean si todo se está yendo al traste de todos modos? ¡En realidad, ese es exactamente el objetivo del pensamiento lean! El mundo no se está yendo al traste; lo que ocurre es que nadie está en su mejor momento en este instante de pánico global.  

Una teoría bastante sólida en los últimos veinte años ha sido que, ante una situación desafiante, se puede adoptar una de dos actitudes:

• Una mentalidad de crecimiento — aprender es útil — lo que aprendamos hará que las cosas mejoren; aprender es posible; podemos aprender lo que actualmente no sabemos; los retrocesos son experiencias de aprendizaje y los obstáculos serán superados. 
• Una mentalidad fija — aprender es un desperdicio de esfuerzo — aunque fuera útil, no hay tiempo ni nada que aprender que nos ayude ahora; aprender es imposible — aunque fuera posible, aprender es muy difícil y exige demasiado; la única forma de tener éxito es jugar de la manera correcta, pareciendo siempre inteligente y nunca tonto. 

Una mentalidad de crecimiento conduce a resultados consistentemente mejores. La premisa básica de lean es que, si usted se rodea de personas con mentalidad de crecimiento — piense en el libro “¡Ayúdate!” de Samuel Smiles, que fue tan importante para Sakichi Toyoda en la década de 1880 —, entonces creará una cultura de mejora continua con las herramientas visuales adecuadas para promover y apoyar el pensamiento independiente. 

Esto, claro está, suponiendo que la automejora valga la pena. En cualquier crisis, nuestro cerebro se llena de emociones muy fuertes, como el miedo, la convicción, el conformismo y el desánimo. Estas emociones parecen — y son — reales. 

• El miedo hace que usted quiera actuar ahora, ignorando el problema o atacando con toda su fuerza. El miedo hace que sienta que necesita hacer algo:  correr y esconderse, o contraatacar e intentar ahuyentarlo haciendo algo tan desmesurado que haga desaparecer toda la situación. 
• La convicción, la fuerza de su creencia en algo, también es una emoción poderosa. La razón consiste en considerar opciones y sopesar sus pros y sus contras. Cuando un solo camino parece el único posible, y no hay dudas de que es el camino correcto, la razón deja de existir. La sensación de que solo hay una forma de ver las cosas es una emoción en sí misma. Conduce a la ira y a la frustración porque las demás personas no logran ver que ese es el único camino. 
• El conformismo es otro impulsor poderoso. Ir en contra del grupo que nos rodea y arriesgarnos a que se vuelva contra nosotros provoca en nuestro cerebro un dolor similar al físico. Como ovejas que saltan delante de un coche para unirse a sus compañeras al otro lado de la calle, tenemos una fuerte necesidad de demostrar que pertenecemos a nuestro grupo, que se expresa como una escalada — sentimos la necesidad de mostrar que estamos haciendo más, y no menos. Gran parte de la banalidad del mal proviene de nuestra necesidad innata de demostrar a figuras de autoridad o a grupos a los que pertenecemos que lo demostramos concretamente. 
• El desánimo también golpea fuerte cuando perdemos la voluntad tras perder la esperanza o el valor, y sentimos que no hay nada que hacer salvo dejar que los acontecimientos sigan su curso y nos lleven adonde quieran. Todos hemos vivido momentos de abatimiento en los que nos desesperamos ante los posibles resultados y nos sentimos profundamente desalentados, desamparados y perdemos toda la confianza en nosotros mismos. 

Dicho esto, incluso en una crisis es necesario contrarrestar las emociones, como la empatía, el sentido de justicia y la curiosidad. La parte inteligente de nuestro cerebro sigue funcionando aun cuando está llena de reacciones de lucha o huida. 

• La empatía significa sentir por — y con — alguien cercano. Podemos estar de acuerdo con la necesidad de hacer cuarentena para reducir el contagio de la COVID-19, pero sentirnos muy enojados con restricciones innecesarias e injustas cuando un amigo cercano queda atrapado lejos de casa y sin forma de volver. 
• El sentido de justicia es la mejor expresión que he encontrado para la necesidad de hacer lo correcto y de la manera correcta, y no una actitud de superioridad moral. Normalmente intuimos bien cuándo estamos actuando de forma estúpida o como unos patanes y, cuando nos calmamos un poco, sentimos una gran necesidad de arreglar las cosas para encontrar la solución correcta a un problema irritante. 
• La curiosidad siempre está ahí cuando algo nuevo o inesperado llama la atención, sin importar  lo que más esté ocurriendo. Cualquier cosa inesperada que interrumpa nuestro proceso de pensamiento (que con frecuencia está sobrecargado por nuestras emociones y creencias de pánico en una crisis) desviará la atención hacia ese hecho nuevo. Entonces podemos elegir perseguirlo o descartarlo como irrelevante. La confusión rara vez nos hace bien, pero es una premisa para la exploración — acostumbrarse a sentirse confundido es, en realidad, una buena práctica de pensamiento. 

Esto quiere decir que, en cualquier momento de pánico, somos zarandeados de un lado a otro por un montón de emociones confusas y contradictorias y nunca sabemos exactamente cómo vamos a reaccionar. Es aquí donde ayuda el pensamiento lean: piense en él como una máquina para reiniciar el cerebro. 

El pensamiento lean ofrece una estructura deliberada para pensar bien las cosas: ¿quiénes son los clientes? ¿Cómo se siente nuestra base de clientes? ¿Cómo se interrumpirá el flujo logístico? ¿En qué situaciones concretas necesitarán ayuda las personas? ¿Qué actividades de equipo podemos patrocinar? 

¿Quiénes son los clientes? En una situación confusa de pánico, ¿quiénes son las personas que más deberían preocuparnos? ¿Cómo las mantenemos seguras y seguimos ofreciendo calidad y cuidado? El simple hecho de hacer estas preguntas tiende a apartar nuestra mirada de la protección a toda costa del status quo (si hay una crisis, el status quo ya ha desaparecido) y a hacernos pensar en a quién debemos ayudar primero. Ciertamente, con la epidemia de COVID-19, deberíamos preocuparnos más por las personas que han enfermado, que probablemente están aterrorizadas y sintiéndose culpables por haberse convertido en vectores involuntarios. Si no lo hacemos, corremos el riesgo de verlas excluidas, lo cual no es un resultado del que nos sentiremos orgullosos más adelante. 

¿Cómo mantenemos la confianza mutua con nuestra base? Nuestro equipo, los colaboradores de la empresa y las personas con las que trabajamos probablemente estarán tan afectados como nosotros. ¿Qué debemos hacer para asegurarles que nuestras reacciones serán competentes e inclusivas? ¿Cuáles son los sistemas críticos que debemos mantener en funcionamiento para que ellos puedan hacer su parte? ¿En qué actividades sensatas queremos involucrarnos para minimizar el pánico? 

Con la terrible pandemia actual, las reglas del contagio¹ de Adam Kurchaski son duración (¿durante cuánto tiempo sigue siendo contagioso el portador?), oportunidades (¿con cuántas personas se encuentra en su círculo social?), probabilidad de transmisión (¿qué tan fácil es contraer la enfermedad?), susceptibilidad (cuántas personas quedan por infectar) — lo que significa que la propagación puede reducirse drásticamente al 1) quedarse en casa en caso de fiebre, 2) evitar las aglomeraciones. 3) toser en el codo y 4) desinfectarse y lavarse las manos después de tocar superficies en áreas públicas. Obviamente, obligar a las personas a quedarse en casa todo el tiempo dará como resultado esa contención — pero ¿a qué costo? 

¿Dónde fallará la logística? El pensamiento lean, entonces, nos lleva a considerar sus dos pilares. Primero, ¿cuáles son los riesgos de interrupción de las cadenas de suministro y cómo vamos a gestionarlos? ¿Cuáles son los componentes críticos que fallaron primero? ¿Cómo aseguramos las fuentes? ¿Qué inventarios de emergencia necesitamos constituir sin ahogarnos en existencias innecesarias? ¿Qué rutas alternativas de suministro podemos imaginar? 

¿Cómo montamos la cadena de ayuda? ¿Qué tipos de problemas concretos es probable que encuentren las personas y cómo reforzaremos el jidoka? ¿En qué cadena específica de ayuda podemos pensar para que nadie enfrente un problema solo? ¿Es una cadena de ayuda? ¿O una línea directa? ¿Información sobre comportamientos sociales? ¿Cómo nos comunicamos de forma inteligente y continua? 

¿Qué actividades de equipo necesitamos apoyar? ¿En qué tipo de actividades concretas deberían centrarse nuestros equipos para canalizar sus energías hacia próximos pasos positivos? Podemos organizar el apoyo a los miembros del equipo afectados, organizar el suministro de material desinfectante, montar sistemas en línea para trabajar desde casa, impartir capacitaciones sobre lo que está ocurriendo, etcétera. Una sensación de control y competencia ciertamente ayudará a las personas a salir de sus burbujas y a ganar autonomía — así como a ayudar genuinamente.

Algo que aprendí hace muchos años, cuando era un green skipper: en una crisis, lo primero es no empeorar las cosas. Haga una pausa mental (sí, sí, es una tormenta y el caos está cerca), enumere las opciones, piense en cómo es su tripulación y cómo es la logística, elabore un plan, explíquelo en pasos sencillos y manténgase flexible cuando las cosas no salgan como esperaba. Fácil sobre el papel, difícil en la vida real. 

Practicar el pensamiento lean todos los días significa reforzar también a diario nuestras creencias en mejores resultados — a medida que logramos cosas aparentemente imposibles, aprendemos al hacerlo que: 1) podemos mejorar las cosas, de verdad, y 2) las soluciones que resuelven el problema nunca son evidentes al principio (aunque parezcan obvias cuando miramos hacia atrás). Es precisamente cuando las cosas parecen no tener esperanza que los corazones cálidos y las mentes frías marcan la diferencia — y el pensamiento lean es más relevante. 

La única certeza que tenemos cuando leemos sobre epidemias anteriores, ya sean virus letales o caídas financieras virales, es que los expertos de la época estaban en gran parte equivocados (y el único que lo descubrió fue ridiculizado y evitado — aunque sea exaltado mucho tiempo después) y que las reacciones colectivas tienden a ser ineficientes, destructivas y completamente desconcertantes cuando se leen después de los acontecimientos. Claro que esto no es particularmente útil cuando se está en plena crisis, pero es un buen recordatorio de que los sentimientos de “todo está perdido”, “nada puede salvarnos ahora”, “las soluciones son sencillas; ¿por qué la gente no las aplica?” y “no hay nada que yo pueda hacer salvo esperar” son solo eso… sentimientos, y no pensamiento. 

Aplicar la estructura del pensamiento lean, sobre todo cuando usted no siente la necesidad ni las ganas de hacerlo, no le dará ninguna respuesta, pero reiniciará la corteza frontal y le mostrará que ninguna derrota es definitiva (así como ningún éxito es completo) y que todo el objetivo del aprendizaje es la creencia (sí, la creencia racional) de que descubriremos nuevas formas de resolver y seguir adelante. El pensamiento lean no se inventó para cuando todo funciona. Es más útil precisamente cuando todo parece perdido. En cuanto su cerebro se recupera de las emociones dominadas por el pánico, las personas son inteligentes y tienen buenas intenciones, así que pronto encontrarán un camino — en particular con un método inteligente para pensar las cosas. 

En una situación de pánico, aparece la mentalidad fija porque sentimos que no hay nada que podamos aprender con la suficiente rapidez para salvarnos. Los líderes con opiniones de mentalidad fija ganan protagonismo. Y las cosas van de mal en peor. 

Cuando miramos hacia atrás, las crisis son, en realidad, el momento en que las personas inteligentes descubren las cosas y en el que se puede aprender precisamente por estar estimulado y concentrado — no había aprendido tanto sobre epidemiología desde que mi familia fue afectada por el H1N1 en 2009 y durante el igualmente contagioso colapso bancario de Lehman Brothers. Al final, una mentalidad de crecimiento es lo que nos hace seguir adelante, tanto en los buenos tiempos — con mejora continua — como en los malos, sin empeorar las cosas y descubriendo un camino a seguir. El pensamiento lean es la estructura para apoyar y fundamentar una actitud de mentalidad de crecimiento. Lo necesitamos ahora. 

Nota al pie 1: Kucharski, Adam. The Rules of Contagion: Why Things Spread - and Why They Stop. Wellcome Collection, Main edition, febrero de 2020.