Tsunami global en las cadenas de suministro: la respuesta de la logística lean ante la crisis del Covid-19

Los eventos raros que provocan un alto impacto en nuestras vidas han sido denominados eventos “cisne negro” por los estudiosos de la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. El investigador Nicholas Taleb (2008) popularizó la metáfora al comparar la ocurrencia de eventos improbables en la sociedad con la ocurrencia menos frecuente y poco observable de los cisnes negros en la naturaleza. Ambos son raros y poco observados, pero existen, son reales. El problema es que nos olvidamos de ellos. El cisne negro es una alusión simbólica a los eventos inesperados que, sin embargo, están al acecho, listos para emerger y provocar cambios drásticos.

Un análisis apresurado podría llevarnos a clasificar la actual pandemia de Covid-19 como un evento “cisne negro”, pero la frecuencia con la que las epidemias han azotado a la humanidad solo en este siglo – con H1N1, Influenza, SARS, MERS, Ébola, entre otras – nos conduce más a la metáfora del tsunami, evento natural de origen sísmico. 

Los tsunamis ocurren a intervalos relativamente largos y se perciben en la vida cotidiana como eventos únicos, pero en realidad poseen cierta previsibilidad, especialmente para quienes conocen el tema y están familiarizados con modelos teóricos para su comprensión. El propio Taleb distingue estos eventos raros, pero esperados, de los “cisnes negros”, y los llama “eventos cisne gris”. Es el caso de las epidemias y de los tsunamis. 

Usar la metáfora del tsunami para pensar en los efectos de la pandemia sobre las cadenas de suministro también sirve para llamar la atención sobre el hecho de que sus efectos se magnifican en el corto plazo, pero continúan y perduran durante un largo período, debido a alteraciones estructurales en las cadenas. 

Pese a la enorme dimensión del problema visto desde fuera, desde una perspectiva en la que vemos los negocios detenidos, la demanda cayendo, restricciones de movilidad e incertidumbre en cuanto al fin de este escenario, es necesario que establezcamos una perspectiva interna, de gestión, propuesta aquí con el enfoque lean, a través de la cual podamos entender los detalles del fenómeno y proponer alternativas.

Por lo tanto, también es necesario adoptar medidas de gestión, tanto para convivir con el nuevo escenario de restricciones durante más tiempo como para crear nuevas formas de operar los negocios a largo plazo. Hacer que las cadenas de suministro se ajusten más a los principios de agilidad, nivelación y adaptabilidad son factores urgentes que deben rescatarse de las enseñanzas lean para el rediseño de las cadenas de suministro ante el nuevo escenario. Hagamos un ejercicio de aplicación de las contramedidas lean en nuestro escenario de Covid-19, prestando especial atención a Brasil.

1. Agilidad 

Este factor trata de las medidas de respuesta rápida a los cambios de corto plazo en la demanda o la oferta y de la capacidad de lidiar con interrupciones externas a la cadena que afectan su flujo interno. La capacidad de coordinar y realizar kaizens entre los agentes de la cadena es una de las herramientas lean fundamentales para atender los cambios ágiles que exigen las situaciones de demanda en la crisis de la Covid-19.

En la oferta, observamos dificultades para obtener con agilidad suministros de mascarillas, respiradores, reactivos, EPP y equipos médicos en general. Las acciones prometidas para un rápido aumento de capacidad poco se han concretado por falta de una toma de decisiones ágil en la búsqueda activa de recursos productivos en el parque industrial instalado del país y su redireccionamiento hacia la producción de los artículos de alta demanda del sector de la salud. Dotar de agilidad a la cadena de suministro de insumos médicos significa promover el flujo de información entre los proveedores actuales de los insumos y el parque industrial brasileño para encontrar colaboraciones en recursos. También significa desarrollar relaciones colaborativas con proveedores internacionales que ofrezcan apoyo técnico y acceso a los planos y especificaciones de los equipos, discutiendo alternativas tecnológicas similares.

Recientemente, ante el esfuerzo por aumentar la producción de respiradores en Brasil, los fabricantes nacionales detectaron un cuello de botella en la producción de una válvula importada. La demanda de la válvula es global y exige como respuesta ágil la búsqueda de soluciones colaborativas con los proveedores globales a través de algunos temas de kaizen:

• Esfuerzos de ingeniería para la sustitución del componente o material específico por uno similar.
• Desarrollar, en conjunto, procesos alternativos para ampliar la capacidad productiva del componente en otros lugares.
• Abrir las especificaciones y formas de proceso actuales para que las comunidades técnicas colaboren con los esfuerzos.

La agilidad está vinculada a la capacidad de emprender acciones rápidas de ámbito colaborativo a través de kaizens entre las cadenas de suministro. Por lo tanto, solo un liderazgo con postura lean, de coordinación abierta y transparente, puede efectivamente hacerse cargo de ello, sumándose al segundo aspecto esencial para la reestructuración de las cadenas: la nivelación.

2. Nivelación

Este segundo factor trata de la nivelación de responsabilidades, conocimientos y capacidades productivas para alcanzar los objetivos comunes y específicos de los agentes de la cadena de suministro.  

Si los intereses entre las organizaciones de la cadena de suministro son conflictivos, las acciones no convergerán hacia la atención de las necesidades y la maximización del desempeño. En el caso de la crisis de la Covid-19, la amplitud del problema exige liderazgo en este alineamiento, y los gobiernos naturalmente deben asumir este papel, desde la decisión de corto plazo de aislamiento social hasta la identificación y el redireccionamiento de recursos productivos hacia las nuevas demandas, lo que permitirá una relativa flexibilización de las medidas de contención social.

En el caso del aislamiento social, aplicar el enfoque lean en el realineamiento de los horarios de funcionamiento de los servicios esenciales y no esenciales, nivelándolos con las capacidades del transporte público, ayudaría a contener la propagación del virus. En cada municipio y sus zonas urbanas, la rotación en la apertura de comercios y el escalonamiento de horarios es una medida que debe considerarse y coordinarse entre los agentes como forma de minimizar los impactos económicos, al mismo tiempo que se evitan aglomeraciones en las arterias de movilidad. Comercios con calendario de apertura (según cada actividad específica) y horarios de funcionamiento de las tiendas desplazados a diferentes períodos del día (para no coincidir con las actividades industriales y otras que haya en la localidad) son medidas que exigen negociación y coordinación para alcanzar un nuevo alineamiento en el funcionamiento de las cadenas logísticas urbanas. Para ello, es fundamental que los medios de transporte sigan operando a su capacidad normal para permitir una menor densidad de usuarios. 

Un segundo aspecto del alineamiento de las cadenas de suministro se refiere a incentivar a los agentes de la cadena para que redirijan esfuerzos hacia la obtención de capacidad productiva para los productos y procesos con demanda aumentada.

El liderazgo coordinador de las cadenas debe incentivar el intercambio de conocimiento y establecer una división clara de funciones, tareas y responsabilidades, para no desperdiciar recursos ni generar redundancia de esfuerzos. La cadena de suministro de mascarillas, por ejemplo, verá ampliados sus esfuerzos para aumentar la oferta en la medida en que estos se coordinen y alineen entre los agentes. 

3. Adaptabilidad

La adaptabilidad es la capacidad de ajustar el diseño de la cadena de suministro para incorporar cambios estructurales del mercado y de la sociedad, la tercera característica con la que el enfoque lean permite dotar a los flujos de suministro. Se trata de ir más allá de los cambios de emergencia que la agilidad busca para enfrentar la pandemia y alcanzar modificaciones que sostengan estrategias y negocios en el período de recuperación después de la crisis. 

Algunas de estas modificaciones ya han sido adoptadas por los agentes, en la medida en que las condiciones ya estaban dadas por la flexibilidad que proporcionan determinados recursos disponibles, en especial los medios digitales. Es el caso de la rápida adaptación de actividades al teletrabajo, un cambio que debe profundizarse y perfeccionarse, dotando a las cadenas de suministro y a los negocios de mayor resiliencia frente a los efectos de este y otros tsunamis.

El caso de la adaptación en curso de las cadenas de enseñanza es ejemplar. Rápidamente, millones de estudiantes e instituciones educativas en todo el mundo se están adaptando a la educación a distancia, con el uso de herramientas digitales. La producción académica y docente continúa allí donde el medio digital está disponible. Las poblaciones sin acceso a Internet, por otro lado, deberán ser objeto del esfuerzo de ampliar la oferta recurriendo a los otros dos factores, la agilidad y el alineamiento de los agentes.

Otras cadenas de suministro deben seguir el ejemplo del sector educativo y readaptar sus procesos con la adopción de mecanismos digitales. Si no podemos prever cuándo y dónde será el próximo tsunami, al menos hemos aprendido que podemos y debemos hacer que las cadenas sean más resilientes para enfrentar las tormentas.

Este razonamiento contribuye a la construcción de nuevas estrategias y operaciones de negocios en todo el mundo. Aplicar conceptos de flujo continuo en las soluciones digitales puede llevar a una mejor utilización de los recursos y a una mejora en la atención a los consumidores (Womack & Jones, 2005). La logística lean digital ha buscado dotar a los negocios de esta característica. Es el caso de las compras efectuadas por canales digitales que, al no haber sido diseñados con el concepto de flujo continuo en la creación de valor, todavía exigen que el cliente cancele una compra  si desiste de recibirla en una determinada dirección o mediante una determinada forma de entrega, para luego realizar otro pedido en sustitución. Por el contrario, las soluciones digitales que crean valor para el cliente de forma continua ya establecen un modo sencillo de readaptar los contenidos y las formas de entrega, aspecto fundamental en el contexto actual, en el que los clientes necesitan flexibilidad para readaptar los pedidos, lo que facilita mucho las cosas para ambas partes de la transacción. La perspectiva lean considera la cadena digital también como una cadena de suministro y un recurso importante de la logística. Adaptarlas al nuevo entorno significa dotar a la economía de nuevas arterias que permitan el reequipamiento de la sociedad.

Por otro lado, otro cambio estructural ante el tsunami pandémico es la disminución de la ventaja de los países asiáticos, sobre todo China, en concentrar la producción de ciertos insumos y productos, en especial los de seguridad y salud. Para facilitar la agilidad y el alineamiento de los suministros futuros con mayor resiliencia frente a los impactos, es necesario redirigirlos hacia producciones locales, restableciendo cadenas de suministro regionales en una estrategia urgente de recomposición productiva. La producción de reactivos, mascarillas, respiradores, equipos e insumos médicos tendría su cadena de suministro reestructurada en el territorio nacional, utilizando los conceptos de manufactura lean con ahorro de recursos e inversión con miras a su viabilidad local.

Los equipos médicos necesitan readaptar sus diseños para incorporar procesos y componentes estandarizados que permitan adoptar la misma estrategia ya utilizada por la industria automotriz o informática, cuyos productos, concebidos en plataformas estandarizadas, pueden producirse en un mayor número de plantas en todo el mundo, con mucha más rapidez en el cambio de posiciones entre fábricas. De este modo, se desarrolló un conjunto de fabricantes de equipos originales, los llamados OEM, que permitió una mayor flexibilidad y movilidad de la producción. Los diseños flexibles y los procesos estandarizados son directrices que facilitan alternar, si es necesario, la fabricación de productos entre agentes o entre cadenas de suministro, con la agilidad que exigen las sorpresas. Adaptar el diseño de los productos médicos para que se produzcan de forma estandarizada en plantas de todo el mundo debe convertirse en una medida estratégica a escala mundial y en un factor de seguridad para la población.

Construir una cadena de suministro de equipos de seguridad y de salud debe ser una tarea alineada entre las naciones, de modo que siga algunas directrices:

• El diseño de productos médicos debe obedecer reglas internacionales según las cuales los equipos de desarrollo del producto calculen y hagan transparentes las implicaciones del diseño para la cadena de suministro. 
• Buscar diseños en los que los productos compartan componentes con mayor capacidad de fabricación.
• Altos grados de estandarización de los procesos de manufactura, de tal forma que, con pocas modificaciones de ingeniería, la producción se adapte rápidamente a las cadenas de suministro en diferentes localidades. 

Por último, las directrices aquí discutidas para el rediseño de las cadenas de suministro frente al tsunami global abarcan una serie de aspectos que la comunidad lean de profesionales debe profundizar, debatir y poner en práctica, pero cuyo éxito solo se logrará con la designación de líderes que realmente antepongan a sus intereses particulares la noción de responsabilidad por toda la cadena, una actitud que no se encontrará en ninguna tecnología o fórmula, sino en el comportamiento de gestores convencidos de su papel de protagonistas y creadores de un nuevo mundo, en el que la ciencia y la humanidad deben triunfar. 

Referencias

Taleb, Nassim. A lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável. Rio de Janeiro: BestSeller, 2008 

Womack, J. & Jones, D.T. Lean Consumption. Boston: Harvard Business Review, 2005