Salud lean en la primera línea

Como muchos de ustedes, estoy confinado. Sin caminatas por el gemba por un tiempo. He estado conversando con líderes de hospitales lean que conozco y, aunque no podemos hacer mucho para ayudar directamente, todavía podemos escucharlos y darles ánimo. 

Con tiempo para pensar, me he estado preguntando — ¿cómo marca la diferencia el pensamiento lean en la primera línea? ¿Cómo puede ayudar cuando usted está sobrecargado, tanto material como emocionalmente, por una crisis como esta? Mientras saludamos el coraje y la dedicación de los profesionales de la salud de todo el mundo, me gustaría compartir algunas reacciones inmediatas que podremos analizar cuando superemos esto y comencemos el hansei. 

Una parte clave de mantener el equilibrio emocional a medida que se desarrollan los acontecimientos es adelantarse a la curva. El enfoque lean en los hospitales es una estrategia para mantener la continuidad de la atención — y para observar todos los riesgos de interrupción de la atención. Practicar esta visión a diario en tiempos de paz es inmensamente útil en tiempos de guerra, pues ayuda a mantener a los ejecutivos enfocados en el próximo punto por ganar, aunque se pierdan algunos. Mirar constantemente la ola de sobrecarga de trabajo y de sufrimiento y mirar al horizonte ayuda al equipo a equilibrar su enfoque en el ahora con lo que viene después. No puede haber un plan, pues estamos sumergidos en lo desconocido. Pero ser capaces de ver con cierta anticipación lo que está por venir marca toda la diferencia en la confianza del equipo en su capacidad de afrontarlo. 

El pensamiento lean comienza con una mirada a la seguridad del paciente y de los colaboradores. Esto da miedo, porque este virus es nuevo, en gran medida desconocido y de fácil propagación. A todos nos tomó desprevenidos en términos de equipos de protección, como mascarillas y gel desinfectante, equipos de tratamiento, como respiradores, y capacidad de pruebas. Hay pocas pruebas disponibles, y las que existen no son tan confiables. Los pacientes están asustados, las familias no pueden ver a sus seres queridos debido al confinamiento, y los profesionales de la atención siguen adelante con valentía, con el miedo de contagiarse del virus. 

Mientras todos trabajan duro para resolver los problemas logísticos de mantener el flujo de equipos y materiales críticos, también vemos la importancia de la seguridad emocional. Las personas agotadas tienden a cometer errores, e incluso los mejores tienen un límite en el que pierden la calma y le gritan a la persona equivocada o toman una decisión no muy inteligente. No reaccionar con exageración ante estos incidentes y aprender a consolar a las personas cuando están desanimadas es una habilidad crítica para mantener a todos en el rumbo correcto — todos entienden y piensan “yo puedo ser el próximo”. Mantener una atmósfera de seguridad psicológica mediante la calma y la presencia — algo que el lean enseña con su enfoque incansable en el “¿por qué?” y no en el “¿quién?” — es esencial. 

Después de la seguridad viene la logística. Enfrentar la ola del COVID-19 es un enorme ejercicio de flexibilidad. Las camas deben redirigirse a los pacientes con diagnóstico de COVID-19. Los equipos de protección deben adquirirse y distribuirse. Los colaboradores deben ser recapacitados. Mientras tanto, el resto de las actividades continúa en hospitales que ya estaban desbordados antes de la crisis. En este momento, las salas de urgencias están casi vacías, pues las personas tienen miedo de ir al hospital y evitan acudir por lesiones menores, pero tememos el momento en que los tratamientos postergados deban realizarse. El enfoque 4M del pensamiento lean nos ayuda a manejar una realineación de recursos tan monumental al estructurar los problemas en términos de: 

• Mano de obra: ¿quién es la mejor persona para liderar frente a este problema y con quién necesita hablar? ¿Cuál es su forma de pensar? ¿Quién necesita apoyo y dónde? ¿Quién está sobrecargado, pero no pide ayuda y probablemente será el próximo en derrumbarse? 
• Máquinas: mientras todo esto sucede, el resto del hospital debe seguir funcionando — esto significa dedicar tiempo a continuar el trabajo con los equipos de infraestructura para entender cómo los cambios impactarán en los sistemas más arraigados. 
• Materiales: todos están actualmente enfocados en las mascarillas, pero el confinamiento de la sociedad fuera del hospital tendrá consecuencias enormes e inesperadas en las cadenas de suministro. Al mirar a diario la situación del inventario del hospital, ya estamos descubriendo sorprendentes artículos agotados (además de la habitual información errónea en la computadora). 
• Métodos: los métodos se ven desafiados para cada profesional de la atención, pues, en primer lugar, el virus es nuevo y, en segundo lugar, faltan materiales y equipos, así que por ahora nada puede hacerse de la forma apropiada. ¿Cómo redescubrimos lo esencial del método e ignoramos el trabajo burocrático que lo rodea? ¿Cómo nos mantenemos enfocados en la racionalidad? 

Los líderes lean entienden los problemas y la resolución de problemas y logran deliberadamente que sus equipos se enfoquen en nuevos problemas: miremos los nuevos problemas y cómo podemos enfrentarlos de nuevas formas. Al enfocarse expresamente en los cambios y en sus implicaciones prácticas, los líderes lean ayudan a sus equipos a lidiar con lo que necesitan aprender y a afrontar las preguntas difíciles sobre qué reglas y normas pueden romperse y cuáles deben mantenerse a toda costa. 

Las mascarillas, por ejemplo, son una crisis para todos. Las mascarillas son equipos de protección críticos para la primera línea — y no hay suficientes para todo el mundo. Un hospital que conozco aceptó la ayuda local de una costurera para que hiciera mascarillas de tela. Las mascarillas de tela no son suficientes para los colaboradores que brindan atención directa a pacientes con COVID-19 y nunca superarán los rígidos protocolos de suministros médicos. Por otro lado, muchos puestos en el hospital — desde el personal administrativo o de información hasta los guardias de seguridad — requieren mucha menos proximidad con los posibles portadores del virus, y cualquier mascarilla puede ayudar a detener las gotículas que transportan el virus. Estas situaciones ocurrirán cada vez más a medida que las cadenas de suministro se desequilibren. La clave es no quedarse atrapado en una estructura SÍ/NO, sino hacer preguntas sobre las condiciones QUÉ/CUÁNDO/DÓNDE para ver dónde los productos sustitutos pueden ayudar y dónde no. 

Resolver los problemas logísticos es la única forma de apoyar verdaderamente a los equipos, pero lamentablemente, como sabemos, la logística no se resuelve sola en un chasquido de dedos. Mientras tanto, los equipos enfrentan el trabajo de formas a las que no están acostumbrados — y comprensiblemente se sienten angustiados por ello. Además del miedo a contraer el virus, sienten constantemente miedo de hacer lo incorrecto y de sufrir posibles acusaciones de negligencia más adelante. También buscan aprobación o permiso de las estructuras centrales, que son simplemente demasiado lentas y están demasiado lejos del gemba para responder. 

Los líderes lean pueden apoyar a sus equipos entendiendo sus preocupaciones y discutiendo constantemente la línea divisoria entre la parte de los protocolos que puede cambiarse y la que no. Una lección vívida de este primer mes de la pandemia es que, incluso fuera de los hospitales y de otros negocios, hemos creado sistemas tan conectados que se necesita una cantidad increíble de trabajo burocrático para hacer cualquier cosa. Todo necesita un código para ser liberado, un formulario para ser llenado, etc. Además, descubrimos a la fuerza cómo los sistemas de TI permiten centralizar estas decisiones normalizándolas dentro del sistema — y la imposibilidad de cambiar las cosas en el momento. Los equipos necesitan ayuda con esto para redescubrir su autonomía de forma segura — así como para redescubrir las cosas a las que no podemos renunciar, independientemente de la presión inmediata. 

La conclusión de los líderes lean de hospitales es que el pensamiento lean, principalmente la experiencia de logística diaria y la práctica de formular problemas con los equipos de primera línea, realmente ayuda a mantenerse un paso adelante del tsunami. Pero la ola se acerca, y sabemos que no seremos capaces de mantener  todo funcionando — ya está sucediendo en algunos lugares. Lo que descubrimos es que, ante retrocesos dolorosos, las personas se enfocan en: 1) resolver un problema que ya conocen y saben cómo resolver (que puede no ser eficaz ante el problema nuevo y real); 2) quedar abrumadas por los sentimientos de todos; o 3) negarlo todo esperando que, haciendo las cosas como de costumbre, todo simplemente desaparezca. 

El pensamiento lean nos ayuda con: 

• Sideración: el problema que vemos en el horizonte puede no ocurrir al final, pero si lo vemos, tiene una gran probabilidad de alcanzarnos. Entonces, hagamos algo ahora. Cosamos algunas mascarillas de tela y esperemos no necesitar usarlas. Obligarse a enfrentar los problemas lo saca del reflejo de negación, que hace que usted esconda la cabeza en la arena, y lo obliga a hacer algo para prepararse. Usted puede estar preparándose para el problema equivocado, pero al menos los equipos están trabajando y aprendiendo, lo que les ayudará a responder con más flexibilidad y confianza al problema real cuando llegue.
• Resolución de problemas: resuelva el problema correcto, resuelva el problema correcto, resuelva el problema correcto. Sí, estamos en pánico. Sí, las personas claman por decisiones rápidas. Aun así, levante la vista del trabajo de contención, mire a su alrededor y pregúntese a sí mismo y a sus equipos: ¿estamos resolviendo el problema correcto? Esto no debe paralizarlo hasta que tenga las respuestas correctas, pero debe animarlo a respirar hondo y hacer pausas mentales para evitar seguir a los demás por el camino equivocado a causa del pánico y cometer errores demasiado costosos. En una crisis real, los errores graves tienen peores consecuencias — la primera regla de la resolución de problemas en una crisis es no empeore las cosas. 
• Reconocimiento de las emociones: esta es una crisis que amenaza vidas en toda la sociedad. Las personas van a entrar en pánico. Van a enloquecer y agredir, esconderse o colapsar. Van a obsesionarse con su propio pensamiento y se volverán incapaces de escuchar a los demás  o de aceptar otros puntos de vista. Van a quedar paralizadas y se volverán incapaces de tomar las decisiones más simples. Las cosas van a salir mal de las formas más absurdas posibles. Reconocer las emociones fuertes, como el miedo, la furia o la ira contra el sistema que surge de la simple frustración, es la mejor forma conocida de reiniciar la corteza frontal y lograr que las personas vuelvan a pensar. Tendremos momentos bajos, pero también momentos ocasionales de coraje extraordinario y global y de ideas inesperadas e increíbles, y sentiremos la fuerza del espíritu de equipo frente a probabilidades imposibles. Las emociones no están “por ahí”. Son una parte fundamental del problema. Necesitamos comunicarnos pronto y con frecuencia sobre los cambios y crear espacios para que las personas hagan preguntas y expresen sus sentimientos. 

Como nota final, el comando y control es un espejismo seductor en las crisis severas. Sí, las personas buscan un líder que dé órdenes firmes. Pero, por otro lado, quienes están al mando también entran en pánico y dan instrucciones contradictorias y sin sentido que, en general, contribuyen a la sensación de “a través del espejo” de sumergirse en el caos. La sensación de tiempos de guerra llevará al aumento del control en las burocracias: instrucciones, controles y permisos. Por otro lado, lo que el lean nos enseña y que podemos confirmar hoy es que el trabajo en equipo en las salas obeya para apoyar las iniciativas y las contribuciones voluntarias es la clave para reunir soluciones eficaces. Por ejemplo, a medida que los materiales principales comienzan a escasear, podemos pedir a los líderes empresariales locales que creen iniciativas de sustitución, como hicieron los industriales de Taiwán para fabricar mascarillas rápidamente. Estas dos tendencias contradictorias pronto se encontrarán, y podremos hacer nuestra parte para seguir luchando contra el reflejo de comando y control de las burocracias cuando se sienten amenazadas por la pérdida de control, como ocurre ahora. 

Descubrir los factores de contagio correctos y desarrollar las cadenas logísticas apropiadas son los únicos remedios verdaderos para este desorden. Pero necesitamos entender todo esto mientras mantenemos a las personas trabajando en situaciones aterradoras, inusuales y difíciles. El pensamiento lean nos ayuda a 1) entender las necesidades de seguridad psicológica de los pacientes y de los colaboradores para 2) ser capaces de resolver el problema correcto con soluciones inteligentes, coordinando iniciativas locales mientras 3) mantenemos funcionando los equipos principales del hospital. Cuando las personas entiendan qué es lo que mejor hacen, vean un camino más claro hacia el éxito y tengan la confianza de que están siendo escuchadas, se desempeñarán mejor. Aprender a liderar de esta forma en una crisis es exactamente lo que el lean entrena para hacer.