¿Cuál es la mejor forma de entender el VALOR (en términos de lo que nuestros clientes desean)?

El valor es el tema que me parece más interesante del lean.

Encuentre el equilibrio adecuado entre valor y precio y su empresa prosperará rápidamente. Hágalo mal y todos sus esfuerzos simplemente no importarán.

Para mí, este es el propósito último de todo genchigembutsu – desafiar constantemente nuestra comprensión de lo que los clientes valoran y explorar cómo cada persona de la organización lo interpreta y trabaja de acuerdo con ello. La división extrema del trabajo en las empresas hoy en día suele crear una desconexión total entre la tarea de una persona y la satisfacción del cliente final (imagine que está observando una operación de soldadura en un proveedor de tercer nivel). Y el desafío más importante de una organización lean es lidiar con eso. ¡Por lo tanto, abordar el valor es una gran cuestión!

Asegúrese de que el vendedor esté atento

Comencemos reconociendo que la satisfacción del cliente es una cuestión compleja. Primero, no todos soñamos el mismo sueño ni queremos lo mismo. Segundo, la mente humana funciona en dos niveles distintos (y desconectados).

Un nivel es el ahora, es decir, cómo se siente usted respecto al producto o servicio en este momento (ese ruido chirriante ocasional que nos vuelve locos). El segundo es la percepción retrospectiva: en cualquier momento estamos evaluando las elecciones anteriores en función de cuán satisfechos estamos con nuestro recorrido de vida (de acuerdo, a veces hace ruido, ¡pero qué buen negocio en kilómetros por litro!). Además, estos arreglos cambian con el paso del tiempo, así como usted cambia con el paso del tiempo. Preguntar a los clientes qué les gusta y qué no es esencial, sin duda, pero no puede tomarse al pie de la letra. Las personas suelen compartir lo primero que les viene a la mente sobre su experiencia ahora con el producto (cayendo así presas del sesgo natural de enfatizar la primera idea que surge). Lamentablemente, esto revela muy poco sobre las verdaderas razones de sus elecciones.

Totalmente feliz

A las personas les cuesta evaluar el valor absoluto y, por eso, comparan instintivamente su satisfacción. Piénselo – ¿le pagan de forma justa? ¿O está contento porque gana más que sus colegas por el trabajo que realiza (o descontento porque gana menos)? Por eso pienso en el valor en términos de preferencias. No todos tienen las mismas preferencias. Las personas ricas suelen preferir el estilo y el status antes que la eficiencia o el costo. Las personas menos afortunadas eligen la practicidad y un menor costo de propiedad antes que el glamour. Su desafío es segmentar los mercados según preferencias estables.

Recuerde que este es un ejercicio complicado. Por ejemplo, suelo viajar con un colega que odia pagar mucho por los pasajes aéreos. Siempre está dispuesto a sufrir los malos tratos de una aerolínea de bajo costo a cambio de un pasaje barato. Yo prefiero interacciones más fáciles, sobre todo temprano por la mañana y tarde por la noche, y estoy dispuesto a pagar por ello. Hacemos más o menos el mismo trabajo, trabajamos en el mismo grupo, tenemos estilos de vida muy similares; y aun así tenemos dos preferencias estables totalmente diferentes, lo que tiene un gran impacto en las aerolíneas.

Acertar o equivocarse con las preferencias fundamentales del cliente tiene, de lejos, el mayor impacto en el futuro de su empresa. He observado la industria automotriz durante más de veinte años y he visto cómo Toyota se enfoca claramente en las preferencias de las personas por la durabilidad, la eficiencia de combustible y el valor de reventa. Las automotrices francesas, por el contrario, apostaron por el estilo. Las estadounidenses, por la potencia. Claramente, ahora sabemos quién hizo la apuesta correcta. Cada auto adicional que Toyota vendió en su largo camino para convertirse en la número uno se le quitó a uno de sus competidores. Eligieron sabiamente y tuvieron la capacidad operativa para atender esas preferencias.

¿Pero no deberíamos competir en todas las dimensiones? Idealmente, sí. Toyota dice ahora que también debemos trabajar en el diseño y el desempeño y, de hecho, un producto debería competir en todas las preferencias. Pero todos sabemos que en el nivel operativo la realidad existe. Y, de hecho, la realidad se resiste. Hay que tomar decisiones. ¿Quién gana cuando usted se enfrenta a un tradeoff entre una línea de más estilo o un estándar robusto conocido para un faro? ¿O a cualquier otra elección clara para entender y atender las preferencias específicas de sus clientes? ¿Qué camino sigue? Si quiere hacer cosas que los clientes simplemente no comprarán, la mejor forma de lograrlo es no tener claridad sobre las preferencias del cliente que busca y sobre la forma en que las traducirá operativamente en ofertas claras.

Entender el valor consiste en formular de manera obsesiva (y perfecta) las preferencias correctas del cliente en dos niveles:

• A nivel de la empresa (o de la marca): ¿qué preferencias genéricas deberían reflejar todos nuestros productos? Una empresa constructora, por ejemplo, puede decidir que todos sus edificios – independientemente de los requisitos del arquitecto del cliente – incluirán un esfuerzo especial por un menor consumo de energía. ¿Cómo podría usted escribir la frase “Toyota = tranquilidad” para su propia actividad?

• A nivel del producto: cada producto específico necesita una identidad de preferencia que corresponda a su mercado objetivo. Piense en el Lexus, que combina la conducción de un Mercedes con el confort de un Cadillac; o el iQ, que tiene el tamaño de un Smart con la sensación de un sedán; o el Prius, que combina perfectamente el consumo/la contaminación de un auto eléctrico con la autonomía de cualquier auto normal.

  Esto puede parecer fácil de hacer, pero es una ilusión que surge de la percepción retrospectiva. Cuando usted está en pleno desarrollo de productos, está sobrecargado de información y saturado de opiniones sobre lo que los clientes realmente quieren. Entender el valor para el cliente significa ser capaz de formular con claridad afirmaciones sobre las preferencias de los clientes (entre todas las cosas que los clientes podrían preferir) a fin de alinear los esfuerzos de la empresa en esas elecciones. Como estas apuestas tienen un impacto enorme, su comprensión de estas preferencias de los clientes debería ser constantemente desafiada y perfeccionada.

  Pero no cambie de rumbo demasiado rápido. Steve Jobs, por ejemplo, estaba obsesionado con la caligrafía, y su gusto por la textura se volvió clave para los productos de Apple (si eso fue una preferencia identificada del cliente o una voz que sopló en la cabeza del genio, no sabría decirlo). En el momento en que partió para el viaje de todos los viajes, sus sucesores afirmaron que había ido demasiado lejos y que los clientes querían gráficos más simples à la Microsoft. Como usuario de Apple de toda la vida, esa afirmación me parece aterradora. Recíprocamente, cuando Larry Page asumió el cargo de CEO de Google, se enfocó en aplicaciones bonitas en lugar del objetivo existente de evolución rápida – una elección que ha tenido éxito (hasta ahora).

  Entonces, ¿cómo puede usted, en la niebla de la guerra, entender cuáles son esas preferencias principales y cómo se despliegan en aspectos específicos de cada producto? La respuesta es genchigenbutsu y el takt del producto. Como señaló Jim Collins con su estrategia del “erizo”, los líderes empresariales tienden a ser seleccionados por su poder estable y su persistencia en estrategias claras. Eso es excelente cuando funciona, pero piense en todos los grandes líderes que llevaron a sus empresas a la quiebra por adoptar estrictamente las ideas equivocadas. ¿Dónde, entonces, deberíamos buscar para confirmar nuestras ideas sobre las preferencias de los clientes?

• Marketing y actividades relacionadas: el primer lugar donde buscar serían las encuestas y los análisis de la competencia, para tener una noción de cómo se mueve el mercado en su conjunto. Es una guía muy pobre para seleccionar realmente las preferencias, en particular a nivel de producto, ya que esta información lo convertirá en un seguidor, no en un líder. Pero, por otro lado, es una parte esencial de la lectura del mercado: ¿cuál es la obsesión actual del mercado?

• GenchiGenbutsu: visite a los clientes, investigue cada reclamo del cliente y descubra cómo los clientes usan realmente su producto, en contraste con lo que usted cree que hacen con él. Como autor, me gustaría pensar que mis clientes realmente leen mis libros, pero con más frecuencia que nunca compran el libro para que lo lean sus subordinados – y lo ponen en la pila de “hacer cuando tenga tiempo”. ¿Qué me dice esto sobre cómo debería escribir los libros? O, más al punto, ¿sobre qué hace que los libros se vendan? No hay nada de malo en una noción de “erizo” sobre lo que prefiere el cliente (digamos, la durabilidad), pero también necesita una estrategia de zorro, de observar muchísimos ejemplos específicos para entender qué significa realmente la durabilidad, cómo funciona y qué preferencias en competencia tienen sus clientes.

• El “takt” de un producto: como señala Eric Ries en “lean startup”, la única manera segura de probar las preferencias de los clientes es dividir un grupo de prueba y probar variantes de los productos. Esto es posible con websites, pero más difícil de hacer con productos reales. Por lo tanto, aceptando que todo lo que dice el mercado debe tomarse con mucha cautela, usted necesita repensar sus productos en términos de un flujo de productos, no de un único producto. Los flujos de productos implican lanzar productos a un ritmo regular (o takt) y pensar muy cuidadosamente qué apuestas está haciendo con cada producto y qué le dice la curva de ventas de cada producto sobre lo que los clientes realmente prefieren. Es un enfoque radicalmente distinto del lanzamiento de productos tradicional de “pongamos algún dispositivo sexy en el nuevo producto y crucemos los dedos para que la gente lo compre”.

Al explorar las preferencias de los clientes, ¿qué deberíamos buscar? En marzo de 2011, Toyota anunció “queremos que Toyota sea una empresa que los clientes elijan y que haga sonreír a cada cliente que nos elija”. ¿Cómo buscamos eso? En su brillante exploración de la estética del diseño verde, el arquitecto Lance Hosey (The Shape of Green) destaca tres elementos para conectar con un producto:

1. Atractivo: cómo su producto provoca la reacción “wow, quiero eso” en sus clientes objetivo. No se trata solo de B2C – he visto muchas decisiones de inversión tomadas simplemente sobre la base del “quiero eso” (¿algún nuevo sistema de TI? ¿Una gran máquina alemana?) por alguien con suficiente jerarquía. Así que despeje su mente y observe cómo reaccionan los clientes ante su producto a primera vista: ¿qué hay en él que sea deseable y que los haría sonreír?

2. Relación: ¿recuerda aquella chaqueta que finalmente tuvo que tirar (no, espere, vuelva a guardarla en el armario por si acaso...) porque la usó tanto que terminó siendo parte de usted? Algunos productos crecen con usted a medida que los usa. Desarrollan una relación con sus usuarios que la mayoría de los demás productos no. Como usuarios, en la mayoría de los casos, tendemos a alquilar un objeto para realizar una tarea (en términos de Clayton Christensen). Pero con algunos productos simplemente no es así, ya que desarrollamos un sentimiento irracional por el producto (otros, en cambio, tenemos que usarlos y los odiamos). Así que preste atención a esto: ¿los clientes aprenden a amar sus productos o siguen indiferentes?

3. Efectividad: ¿el producto realmente cumple su función – y con qué durabilidad? Anoche estaba luchando con un sacacorchos nuevísimo que no se adapta a la mano y que rompió el corcho a mitad de camino. Entonces tuve que revolver todos los cajones para encontrar el viejo y básico que cumplía muy bien su función. Preste atención a cómo los clientes usan su producto y con qué facilidad sigue funcionando – más allá de todos los adornos que lo rodean.

Finalmente, estas preferencias cualitativas deben expresarse en términos de medidas cuantitativas de desempeño – de nuevo, no es la tarea más sencilla. En definitiva, creo que entender el valor consiste en ser capaz de tener una idea de la relación desempeño/precio en la mente del cliente. Pero, una vez más, los números absolutos no tienen mucho sentido y las personas seguirán comparando entre una gama de productos – o, más complicado aún, entre formas alternativas de lograr que se haga el mismo trabajo.

No creo que haya una respuesta simple a su pregunta, pero, aun así, estoy convencido de que no hay pregunta más importante que esta. Resumiendo la discusión, diría que la mejor forma lean de entender el valor para el cliente sería entender que:

1. Entender el valor para el cliente es el resultado de contrastar puntos de datos de la experiencia del cliente con hipótesis explícitas de preferencia.

2. Entender el valor para el cliente es un proceso deliberado y obsesivo.

3. Porque se trata de distinguir la señal del ruido en un área donde cada punto de datos conlleva un juicio de valor y un sesgo personal.

4. Entender el valor para el cliente consiste en expresar cómo las preferencias se traducen en métricas de desempeño de productos específicos, reconociendo a la vez que la noción de desempeño no es necesariamente lo mismo que las métricas (la idea de silencio no es necesariamente el conteo de decibelios).

5. Entender el valor para el cliente es un proceso continuo, no estático.