La gestión lean conecta el marketing y las ventas con toda la empresa

El actual momento de crisis económica y de profundas transformaciones sociales plantea a las empresas un doble desafío: conectarse rápidamente con las nuevas demandas de los clientes y ser más eficientes, entregando sus productos y servicios de forma integrada.

En este contexto, hay dos áreas estratégicas en las que los conceptos y prácticas lean todavía están poco desarrollados: marketing, que idea y ejecuta estrategias de relación y de comunicación con los clientes; y ventas, que, en el extremo del proceso, realiza la interacción final.

Es necesario entender que existe cierta visión histórica según la cual “vender” es, en esencia, “un don”. No faltan, incluso, libros, algunos de ellos best-sellers, que presentan al “mayor vendedor del mundo” como un ser especial. Así, las compañías dependerían de ello para tener éxito.

Claro que el talento es importante. Sin embargo, “vender” implica una gestión que debe mejorarse científicamente. Y el sistema lean aporta un enfoque distinto para ello.

Las metodologías tradicionales normalmente trabajan marketing y ventas por separado, sin conexión, lo que resulta en una falta de integración entre sus procesos y de estos con el resto de la empresa.

La gestión lean provoca este primer cambio: enfoca estas áreas desde un único punto de vista, que es el flujo de valor de la relación con los consumidores. Hace visible todo el recorrido del cliente y los flujos internos de interacción con él, lo que exige una conexión más integrada. Más que eso, pone el marketing al servicio de las ventas.

Desde esta perspectiva, el marketing es responsable de entender a fondo a los clientes: sus hábitos de consumo, sus necesidades, sus expectativas y sus experiencias relevantes. A partir de esta mirada, es capaz de identificar si hay adherencia entre la oferta de valor de la empresa y el lead, o incluso si existe una oferta de valor que atienda sus necesidades y expectativas, antes de derivarlo para que sea abordado para la venta. Generar leads calificados pasa a ser la gran misión del marketing. Entender, agrupar, segmentar, calificar…

Al recibir estos leads ya “calificados”, y dentro de una segmentación que represente las expectativas y las razones de compra, ventas puede atender mejor cada perfil por medio del enfoque más eficiente: autoservicio, atención personalizada, etc. En otras palabras, la operacionalización de la estrategia de Go To Market (GTM) de la empresa.

Estas acciones dirigidas generan resultados más rápidos y mayores tasas de conversión, y reducen el costo de las interacciones con leads sin potencial o para los cuales la organización no tiene una oferta de valor adecuada.

Esto significa que toda la comunicación de marca, las estrategias y la divulgación de productos o servicios también deben alinearse con los objetivos, las metas y los criterios de ventas.

En la gestión lean, esta alineación se produce por medio de diversos conceptos, prácticas y mentalidades específicas.

Por ejemplo, en una gestión visual que gestione las principales métricas: acciones de comunicación, los leads y prospects trabajados, las tasas de conversión en cada etapa, los costos, el volumen de leads sin calificación (que incluso pueden generar insights para nuevas ofertas).

Con ello, es posible realizar una gestión diaria de todo el proceso. E incorporar otras técnicas lean que puedan ayudar a agilizar los resultados.

Por ejemplo, el uso de kanbans para seguir, monitorear y controlar cuántos leads y/o prospects entraron en el sistema, cuánto tiempo permanecen en cada etapa, en qué fase del recorrido se ganan o se pierden clientes…

Así, se puede visualizar y gestionar todo el flujo. Percibir si las estrategias institucionales, de mercado, de marca y la oferta de valor se adecuan al perfil de cada segmento y si generan los resultados planificados. Entender los problemas relacionados con estos procesos y cómo intentar resolverlos.

Otra aplicación de los conceptos lean es la definición, de forma más precisa, de los trabajos estandarizados necesarios. Esta práctica, bastante común en las áreas de operaciones de las empresas, también puede utilizarse en marketing y ventas. Por ejemplo, estableciendo estándares para contactos proactivos, formato de correos electrónicos con propósitos específicos, criterios de cantidad de intentos de contacto, cadencias de comunicación, etc.

Todo esto genera mejores ingresos, eliminación de desperdicios y reducción de costos, tanto de adquisición como de retención de clientes. Como consecuencia, conecta marketing y ventas con toda la empresa, en la que todas las áreas actúan en el mismo recorrido, con los mismos propósitos y metas.

La alineación interna y la relación continua con el cliente después del cierre del negocio buscan garantizar que la empresa esté generando el impacto deseado (y vendido) al cliente. Es lo que llamamos estrategia de customer success: la compañía comprometida en garantizar que el cliente tenga éxito mediante el uso del producto o servicio adquirido. Esto debe orientar a toda la organización hacia el propósito final, que es agregar valor y/o resolver problemas del cliente, entregando la mejor experiencia.

Cuando miramos este recorrido de forma integrada, podemos asignar las competencias adecuadas a cada etapa y mejorar no solo la experiencia del cliente, sino también la productividad y la satisfacción de los colaboradores.

Las metas compartidas también ayudan mucho en la implementación de esta conexión. Por ejemplo, si el foco de ventas es solo el volumen de negocios cerrados, sin considerar la estrategia de customer success, podemos tener costos de adquisición futuros elevados. Generar ingresos a partir de clientes de la base generalmente tiene un costo menor que obtener ingresos de clientes nuevos. La gestión de las métricas en cada etapa permite equilibrar costos y ganancias.

Todo esto evita una serie de deficiencias comunes en compañías que no conectan marketing y ventas con toda la operación. Por ejemplo, vender más o menos de lo que se produce, no entregar el producto en la forma en que el cliente espera, procesos de atención burocráticos y lentos… o incluso “abandonar” al consumidor después de la compra, sin tener en cuenta su experiencia.

La mirada integrada, desde la captación de leads hasta el acompañamiento a lo largo de toda la vida del cliente, genera fidelización y recurrencia de ingresos mediante renovaciones y recompras. También permite que las metas estratégicas de la empresa se desplieguen eficientemente en metas operativas para cada segmento y etapa del recorrido.

Es una evolución cada vez más necesaria. Producir y entregar un producto ya no es suficiente en estos tiempos de riesgos e incertidumbres. Se ha convertido en una especie de “commodity”. Se necesita más.

El consumidor actual está más informado, tiene acceso a experiencias diversificadas y lo compara todo con todos. Exige agilidad, pero también calidad y personalización.

Involucrar a toda la empresa para producir y entregar al cliente una experiencia exitosa es, en esencia, la forma lean de gestionar marketing y ventas.