Eliminando desperdicios de nuestro proceso

El mercado de seguros odontológicos, aunque más pequeño que el de seguros de salud, representa una gran oportunidad en Brasil y para SulAmérica. En octubre de 2019, solo el 13,2% de la población brasileña tenía seguro odontológico, frente al 24,3% cubierto por un seguro de salud.

Aunque este mercado está fuertemente regulado aquí en Brasil, la empresa vio una oportunidad de inversión atractiva y decidió aprovecharla. Hoy, SulAmérica ofrece seguro odontológico a más de 1,2 millones de personas.

Nuestro departamento supervisa el análisis de las solicitudes provenientes de nuestros prestadores de servicios de salud dental y paga los procedimientos que realizan. Recibimos las solicitudes en dos lotes por mes (también pagamos dos veces por mes), con todos los tratamientos y procedimientos que cada dentista realizó a todos los clientes en el período de facturación anterior. Nuestro equipo de dentistas internos analiza las solicitudes y, si todo está en orden, autoriza el pago.

Cuando comenzamos a vender más seguros odontológicos, el número de beneficiarios y procedimientos creció significativamente. Sin embargo, nuestro equipo de dentistas internos siguió siendo el mismo. Como consecuencia, quedaron sobrecargados de trabajo.

Trabajaban los fines de semana y fuera del horario laboral, solo para intentar atender el número cada vez mayor de pacientes. Era un problema de capacidad que no sabíamos cómo resolver, hasta que alguien sugirió que probáramos el pensamiento lean, que ya se estaba introduciendo en el negocio.

Invitamos a todos los involucrados en el proceso (desde el equipo de regulación hasta los responsables de la relación con los proveedores) a una reunión para discutir cómo el lean podía aplicarse a este problema. Quedó claro que, al oír que no habría una solución de TI, muchos de ellos querían salir de la sala. No creían que fuera posible resolver estos problemas sin TI.

Lo primero que hicimos fue una caminata por el gemba para seguir las solicitudes desde el momento en que se entregan a SulAmérica. Lo que aprendimos fue que, aunque los lotes no eran enormes, había mucho margen de mejora. El principal problema parecía ser el tiempo de espera y el tiempo perdido en diferentes etapas del proceso. Cuando recibíamos los documentos, normalmente permanecían allí 20 días antes de que comenzáramos a procesarlos.

Primero, los documentos de las solicitudes recibidas y los datos ingresados en el sistema deben organizarse (esto se hace manualmente y hay muchos documentos – que generalmente incluyen radiografías e informes dentales). Esto solía llevar entre 10 y 15 días por cada lote. En segundo lugar, nuestros dentistas internos tardaban entre 15 y 20 días en revisar las solicitudes (esto implica verificar el plan del cliente para garantizar que el procedimiento esté cubierto, verificar la consistencia clínica, asegurarse de que no haya fraude, etc.). Por último, había una espera de 45 a 60 días para que se procesara el pago. Ni hace falta decir que no era una buena situación para nosotros.

Nuestro análisis reveló varios problemas en el proceso, desde el retrabajo hasta la falta de estándares, desde el retraso hasta el desperdicio de recursos. Descubrimos que había muchas transferencias, por ejemplo, y que había tantas solicitudes por analizar que los dentistas internos comenzaron a medir la cantidad de trabajo que necesitaban organizar con una regla (por si se lo pregunta, llegaban a tener más de seis centímetros de solicitudes por día, en promedio).

También aprendimos que la información no siempre se transmitía de la manera más eficiente: por ejemplo, siempre que veían un problema con una solicitud, los dentistas internos escribían correos electrónicos largos y llenos de detalles técnicos que los responsables del pago realmente no necesitaban conocer (como resultado, ni siquiera los leían).

A veces, la causa raíz de los problemas que enfrentábamos era sorprendente. Por ejemplo, nuestros pagos salían dos veces por mes, pero no los días 15 y 30 (es decir, cada dos semanas). En cambio, se hacían los días 10 y 20, lo que daba como resultado que un lote siempre fuera mayor que el otro. Después, descubrimos que la organización de los pagos los días 10 y 20 era en realidad una excepción, negociada con un cliente, que de alguna forma se había aplicado a todos los pagos. Parece una locura, pero hasta que usted se detenga y vea el trabajo, se le escaparán muchos de estos detalles.

¿Otro ejemplo de un error administrativo? La solicitud se sellaba al recibirse, pero, el día de nuestro plazo, recibíamos solicitudes por correo después de que el equipo de clasificación ya se había ido a casa. Esto significaba que varias solicitudes terminaban siendo selladas al día siguiente y pasaban automáticamente a formar parte del siguiente lote de pagos (un retraso de dos a tres semanas para el prestador). Este problema solo podía descubrirse yendo al gemba.

Nos involucramos en muchos experimentos para optimizar el proceso y probamos muchas cosas diferentes. Introdujimos cambios en cada etapa del proceso. Por ejemplo, implantamos un sistema de “triaje” para organizar mejor las solicitudes. Antes, el equipo simplemente pasaba las pilas de solicitudes; ahora, las organiza y se coordina con los dentistas internos para entender mejor su cartera y su segmento y priorizar el trabajo en consecuencia. Obviamente, esto facilitó mucho la digitalización de los datos. Además, comenzamos a hacer una reunión diaria para discutir la cantidad de trabajo que debe realizarse cada día y plantear cualquier problema que encontremos. Asimismo, se creó una hoja de cálculo para calcular metas y plazos.

Después de digitalizar la información, devolvemos las solicitudes al prestador (en caso de que falte información, por ejemplo) o las enviamos a los dentistas internos para su revisión. Antes de que las solicitudes lleguen a ese equipo, ahora las examinamos para identificar posibles casos sospechosos (el fraude es muy común en nuestro mundo). El propio proceso de revisión se transformó, y ahora se da prioridad a los casos sospechosos y a las solicitudes provenientes de nuestros prestadores “críticos” (el 20% responsable del 80% de nuestros ingresos).

La gestión visual nos ayuda inmensamente cuando intentamos garantizar que cada etapa del proceso ocurra como debería. Por ejemplo, las personas ahora pueden ver de inmediato cuándo se ha concluido el proceso aguas arriba – lo que indica que pueden comenzar su trabajo. Una de mis señales visuales favoritas es el dibujo de un diente (vea la imagen a continuación) que usamos para indicar al supervisor que alguien tiene un problema: antes de introducir el pensamiento lean, las personas solían interrumpir el trabajo y hacer fila para hablar con el supervisor, mientras que ahora pueden seguir trabajando y esperar a que la ayuda llegue hasta ellas. Lo llamamos “caminata por el gemba”.

Cuando miro hacia atrás y reflexiono sobre este proyecto, lo que más me impresiona es la sencillez de muchas soluciones. ¡El lean no tiene por qué ser complicado! Curiosamente, este fue el primer proceso transformado por uno de los miembros de nuestro equipo lean. Fue el primer ejemplo de lo empoderados que nos volvimos gracias al pensamiento lean y a los millones de experimentos diferentes que realizamos. Siempre discutimos y luego probamos algo diferente al día siguiente.

En ese momento, los dentistas internos lograban revisar 5.000 solicitudes por mes. Querían llegar a 7.000, pero terminaron llegando a 13.000. Desde entonces, gracias a la segmentación, volvieron a 10.000 después de darse cuenta de que estaban realizando un gran número de auditorías innecesarias.

Antes del pensamiento lean, no teníamos tiempo para mejorar los procesos ni para desarrollar las capacidades del equipo, mientras que ahora tenemos una reunión mensual dedicada a discutir los problemas que encontramos y a tomar decisiones sobre cómo resolverlos juntos. La cantidad de horas extra también se redujo. Lo más importante es que ahora tenemos un equipo totalmente comprometido con la mejora continua.