La transformación de su negocio comienza con la transformación de las personas
En el verano de 2018, Sølve Kiviranta sentía la tensión del combate periódico de incendios que había enfrentado desde que asumió el cargo de gerente de planta de Mowi en Eggesbønes. No era el único.
Sølve pasó el verano enfrentando una serie de desafíos que surgían en la planta de pescado, junto con su equipo de gestión. Estaban exhaustos. Algo tenía que cambiar.
La planta, una de las mayores del mundo en su sector, está ubicada en Eggesbønes, Fosnavåg, a cerca de una hora en automóvil de Ålesund, en la costa oeste de Noruega. La planta había tenido un falso comienzo con lean después de que un intento liderado por una consultora en 2012 fuera rápidamente interrumpido. Las herramientas se implementaron, pero sin el espíritu kaizen, poco sucedió.
A pesar de ello, Sølve sabía que lean podía ser el remedio adecuado, siempre que se administrara correctamente. Su experiencia en empleos anteriores y la teoría que había aprendido en libros y en capacitaciones de liderazgo lean moldearon su convicción de que lean tiene todo que ver con las personas y de que la transformación tenía que comenzar por él mismo.
Junto con su equipo de gestión y en estrecha colaboración con el veterano gerente de producción Hans-Jakob, Sølve comenzó a tomar algunas decisiones difíciles. Una de ellas fue incorporar a Marcin, que tenía experiencia en transformaciones lean anteriores, pero que se sentía cada vez más frustrado con el estancamiento que enfrentaba en la empresa donde trabajaba en ese momento. Otro punto de inflexión fue la percepción de que, si Mowi Eggesbønes quería tener éxito con los proyectos de automatización y digitalización que estaban por venir, habría que desarrollar las habilidades de resolución de problemas.
Sølve necesitaba construir rápidamente capacidades de pensamiento lean en la organización para visualizar y reducir el desperdicio. No tenía sentido automatizar y digitalizar procesos innecesarios que no funcionaban. Una transformación lean es, ante todo, una transformación cognitiva: aceptar, como líderes y operadores, que no sabemos lo que no sabemos y que, para cambiar a los demás, primero necesitamos cambiarnos a nosotros mismos.
Sea el cambio que quiere ver
Mindaugas, Inger y los demás gerentes intermedios de la planta vieron desde temprano que este cambio sería diferente. No habría oportunidad de esconderse, y necesitaban estar a la altura de las circunstancias.
Para Inger, fue un cambio bienvenido. Habiendo comenzado en la planta en 2004, había visto varios programas de cambio empezar y detenerse. Pero también veía la necesidad de mejoras, cansada del constante combate de incendios y de venir a trabajar sin saber qué esperar. Sølve y Hans-Jakob sabían que necesitaban involucrar y desarrollar a sus gerentes intermedios para tener éxito, e Inger estaba lista para aceptar el desafío.
Con más responsabilidad, pero también más libertad, trabajó con Marcin para formarse a sí misma y a su departamento en la resolución de problemas. Sin embargo, en lugar de comenzar con las herramientas, Marcin e Inger salieron a buscar problemas. Empezando por aquellos que simplemente no parecían desaparecer – el tipo de problemas de “esto lo tenemos desde hace 5 años”. Cada problema presentaba una oportunidad de aprender diferentes herramientas lean como contramedidas y como aprendizaje.
Tras un período de problemas de calidad, Marcin e Inger decidieron ir a ver (genchi genbutsu) para entender mejor por qué estaba ocurriendo. Al observar a los colaboradores en el departamento de filetes y estudiar su trabajo, se dieron cuenta de que los estándares no eran fáciles de entender, lo que significaba que formar a los operadores en el trabajo que agrega valor no era fácil.
Inger se dio cuenta de que necesitaba entrenar algo más que las manos de los miembros de su equipo; necesitaba cambiar su enfoque de gestión para liberar la creatividad de los operadores y de los líderes de equipo. Marcin sugirió que hicieran un curso de Instrucción de Trabajo para aprender a crear buenos estándares y desarrollar en el departamento la conciencia sobre la necesidad de estándares y capacitación.
Aunque el calendario de capacitaciones se vio ligeramente afectado por la pandemia de Covid-19, lograron realizar un piloto con gran éxito. Los participantes, tanto operadores experimentados como líderes de equipo y gerentes de departamento, entendieron de inmediato que desarrollar y formar a los operadores de acuerdo con los estándares sería beneficioso para todos. Ya en la primera sesión experimentaron una dinámica diferente en el equipo, quizás al darse cuenta de que el proceso en el que trabajan exige excelentes competencias y atención a los detalles. De repente, salieron a la luz todo tipo de consejos y trucos. De hecho, la capacitación en Instrucción de Trabajo fue fundamental para alcanzar la estabilidad del proceso.
Con el tiempo, se fue desarrollando una cultura kaizen en Mowi Eggesbønes. Sølve estaba creando un sentido de urgencia y una necesidad de mejora, elevando el nivel de la organización al desafiar a los gerentes a mirar más allá de los estándares y estructuras establecidos. El mantra era: “Objetivo, Desafío, Problema, Kaizen”. Se creó una obeya de gestión diaria en una de las principales áreas de la planta. Allí, cada colaborador podía ver cómo el trabajo de resolución de problemas y de mejora contribuía directamente a la estrategia global del negocio. Sin el conocimiento y la experiencia de los operadores, no había ninguna posibilidad de que los gerentes transformaran sus departamentos.
Limpieza, limpieza, limpieza
Tras una conversación con Sølve, Mindaugas se propuso el desafío de convertirse en un mejor líder. Se miró a sí mismo y vio a un líder que controlaba y daba órdenes. No era quien quería ser. Para lograr transformar su departamento en el mejor departamento de limpieza de Mowi, primero necesitaba transformarse a sí mismo. Su nuevo mantra pasó a ser: “Si yo cuido a las personas, las personas van a cuidar la planta”.
Comenzó a escuchar, discutir y reflexionar más con los colaboradores de su área, involucrando al equipo en la planificación, en la conversación sobre la calidad y en la discusión sobre qué es un buen trabajo. A medida que este proceso continuaba, Mindaugas y su equipo se dieron cuenta de que, para ser el mejor departamento de limpieza, tendrían que abrazar el concepto de que el diablo está en los detalles. Comenzaron a estandarizar y resolver problemas, al mismo tiempo que subían constantemente un poco más el listón. Ante las condiciones difíciles, sobre todo en los turnos de noche, las herramientas lean ayudaron a acelerar este ambicioso departamento.
Durante un período de tres años, el equipo pasó de la limpieza reactiva a la limpieza preventiva sistemática. En ese período, el ausentismo cayó del 20% al 2% y ahora están superando 10 veces el KPI de “mejores prácticas” de la industria para limpieza, cubriendo cuatro veces más metros cuadrados en comparación con otros departamentos de limpieza y sobrepasando los límites de lo que se considera de clase mundial en la industria. Al transformarse, Mindaugas transformó a un equipo de 24 personas.
Subiendo la curva de aprendizaje, un problema a la vez
Cuando el gerente de calidad dejó la empresa, el resto del equipo del departamento de calidad quedó con la difícil tarea de encargarse del aseguramiento de la calidad y de los informes. Al igual que sus colegas de producción, se les pidió establecer un plan anual de actividades relacionadas con la calidad. Con el apoyo de Marcin, lograron salir de la zona de confort y entrar en la zona de aprendizaje, ocupándose de revisiones internas y externas y, al mismo tiempo, apoyando a la organización en el aseguramiento y el control de la calidad.
Al mismo tiempo, Marcin ayudaba a los líderes de departamento a formar círculos de calidad, conformando equipos e incentivando la participación voluntaria. Muchos se sumaron, pero nuevamente la Covid desaceleró la iniciativa. Aun así, esto permitió que cada vez más personas desarrollaran sus conocimientos y competencias por medio de la resolución de problemas, y la planta de Eggesbønes comenzó gradualmente a pasar de ser una organización de combate de incendios a una organización que mira hacia el futuro. Como dijo uno de los gerentes durante nuestra visita, “no me estreso al venir a trabajar, porque sé que estamos abordando los problemas más temprano. Estamos trabajando de forma mucho más estructurada en la resolución de problemas”.
El poder de las personas en la automatización
Paralelamente a la transformación de las personas, la planta de Eggesbønes también fue un campo de pruebas para nuevas tecnologías en Mowi. Un ejemplo de ello fue la integración de un sistema AGV en el departamento de distribución. Al principio, las personas se mostraban escépticas y preocupadas por sus empleos, y tenían inquietudes legítimas sobre la idoneidad de un sistema automatizado más rígido. Sin embargo, con una política de puertas abiertas en el intercambio de información y esfuerzos para involucrar a las personas, los operadores pasaron a contribuir a la implantación del sistema AGV – nuevamente, aportando un valioso conocimiento tácito y también registrando sistemáticamente los problemas del sistema.
Al mismo tiempo, se dedicó mucho tiempo y esfuerzo a la capacitación y el desarrollo de los colaboradores, dándoles la competencia y la confianza necesarias para operar el nuevo sistema. Al usar activamente herramientas lean como 5S, estandarización y resolución de problemas, el departamento estaba combinando la automatización con el desarrollo de las personas.
Junto con la implantación del sistema AGV surgió una cultura de resolución de problemas. Ahora están usando estándares para integrar de manera similar a nuevos operadores en el equipo de filetes, mientras todos contribuyen voluntariamente con ideas de mejoras y correcciones.
Desarrollo de la cadena de formadores
Reuniéndose con una cadencia regular, el personal de Eggesbønes ahora puede discutir las cifras diarias de producción y los problemas en la gestión diaria, mientras el equipo de liderazgo puede concentrarse en mejoras estratégicas, que se siguen en la reunión semanal de gestión, y en el seguimiento de sus principales actividades, con los planes anuales, una vez al mes.
La cooperación entre los departamentos está mejorando, así como la capacidad de realizar análisis de causa raíz. Las discusiones también están cambiando, mirando siempre hacia adelante y no hacia atrás. Una consecuencia natural de que Sølve y Hans-Jakob den más responsabilidad a los gerentes de departamento es que estos, a su vez, necesitan dar más responsabilidad a sus líderes de equipo – replicando la relación de desafío y apoyo con sus líderes de equipo y alineando el desarrollo de las personas con el desarrollo del negocio.
¿Y el negocio?
Si usted visita Mowi Eggesbønes hoy, sin saber nada sobre su historia, puede pensar que todas las herramientas y métodos lean se implementaron y que “simplemente funcionaron”. Pero no es así. A medida que cada departamento y cada gerente avanzaba en su curva de aprendizaje, la comprensión y la aplicación de las herramientas iban de la mano. Hoy, la planta está superándose tanto a sí misma, en comparación con hace algunos años, como a sus pares en todos los KPI. Al mismo tiempo, Sølve, Hans-Jakob y el resto del equipo de liderazgo dejaron por completo de estresarse con las actividades de combate de incendios. En cambio, pueden dirigir su atención a los problemas estratégicos y a mejorar el flujo de valor completo, llevando productos del mar de la más alta calidad a las mesas de los consumidores de todo el mundo.
Sølve, Mindaugas, Marcin y Eivind durante la visita para el artículo
