No es el evento, es la interpretación
Quien actúa en el mundo corporativo sabe que, en este entorno, la palabra “problema” suele venir acompañada de cierta gravedad. Hay casi un guion implícito: reuniones urgentes, comunicación formal, búsqueda de responsables y un clima de tensión que, muchas veces, se instala incluso antes de comprender la verdadera naturaleza del evento. Este reflejo revela un rasgo de la gestión tradicional: la tendencia a tratar cualquier suceso adverso como una crisis. El problema es que no todo evento negativo es, de hecho, una crisis.
Un episodio reciente que involucró a Nestlé ilustra bien este punto. Más de 400 mil unidades de KitKat fueron robadas durante el transporte entre Italia y Polonia. En términos absolutos, se trata de un volumen considerable. En términos de negocio, sin embargo, el impacto fue limitado. No hubo riesgo para el consumidor ni una interrupción relevante del abastecimiento. Aun así, el caso tenía un activo valioso: la atención.
En situaciones como esta, muchas empresas siguen un protocolo previsible. Comunicados formales, lenguaje neutro, énfasis en procesos e investigaciones. Nestlé optó por otro camino. En lugar de tratar el episodio como una crisis institucional, lo trató como un evento comunicacional. Ironizó sobre su propio eslogan al sugerir que los ladrones se habían tomado el “have a break” demasiado en serio. Con ello, la empresa desplazó el encuadre de la historia.
El resultado fue inmediato. Otras marcas se sumaron a la conversación, el caso ganó tracción en las redes y terminó repercutiendo también en la prensa, como mostró un reportaje de Época Negócios. Lo que podría haberse tratado como un incidente logístico pasó a funcionar como un activo de marca.
La lectura superficial de este episodio lleva a una conclusión común: la ligereza y el buen humor serían herramientas poderosas de gestión. Sin embargo, esta interpretación, aunque seductora, es incompleta. El punto central no está en el uso del humor, sino en la capacidad de interpretar correctamente el contexto en el que se desarrollan los hechos.
Nestlé solo pudo adoptar ese tono porque entendió correctamente la naturaleza del evento. No había allí una crisis operativa ni un riesgo reputacional relevante. Había, sobre todo, un episodio con alto potencial de atención y bajo potencial de daño. Este tipo de situación abre espacio para reinterpretaciones. Y es esta capacidad la que diferencia las respuestas eficaces de las reacciones automáticas.
El contraste con otros casos ayuda a aclarar el límite de este enfoque. Cuando la cadena KFC se quedó sin pollo en el Reino Unido, tras una falla logística en la distribución, el problema era real: tiendas cerradas, clientes insatisfechos y una interrupción operativa evidente. Aun así, la empresa utilizó el buen humor en su comunicación, como en el anuncio en el que reorganizó las letras de la marca para formar “FCK”. La diferencia es que lo hizo después de reconocer explícitamente el error. El tono ligero no sustituyó la responsabilidad: vino después de ella.
Este punto es decisivo. El humor no es una respuesta al problema, sino una elección de encuadre. No resuelve fallas operativas ni mitiga riesgos reales. Actúa solo sobre la percepción del evento. Cuando se aplica sin respaldo, suena a evasión y corroe la credibilidad. Pero, si está sustentado por un diagnóstico correcto, puede convertirse en un poderoso amplificador del mensaje.
Esta distinción es relevante mucho más allá de la comunicación. Toca un aspecto más amplio de la gestión: la forma en que las organizaciones interpretan y reaccionan ante las desviaciones. En entornos donde todo problema se trata como una excepción grave, la tendencia es la amplificación del ruido interno. Gran parte de la energía se dirige a la dramatización, no necesariamente a la resolución. Por otro lado, los sistemas de gestión más maduros operan con otra lógica, en la que los problemas se esperan, se exponen y se tratan con método.
Es en este punto donde la analogía con el pensamiento lean puede ser útil. Uno de sus principios fundamentales es hacer visibles los problemas para tratarlos en su causa raíz, con método y disciplina. No hay ligereza en este proceso, en el sentido trivial del término: hay rigor, profundidad y consistencia. Y son justamente estos elementos los que eliminan la necesidad de dramatización, pues el ruido emocional pierde fuerza y función.
Lo que revela el caso de Nestlé, por lo tanto, no es que las empresas deban ser más ligeras. Muestra que las compañías necesitan ser más precisas en la lectura de lo que enfrentan. Eventos diferentes exigen respuestas distintas. Un incidente logístico sin impacto relevante no debe tratarse como una crisis reputacional. Del mismo modo, una falla estructural no puede verse como una oportunidad de comunicación creativa.
En un entorno donde la atención es abundante y la percepción se mueve rápidamente, esta distinción adquiere aún más importancia. No todo lo que parece grande es relevante. Y no todo lo que es relevante se presenta de forma evidente. Al final, las crisis no se definen solo por lo que sucede, sino por el encuadre que reciben. Y ese encuadre comienza antes de la comunicación. Comienza en la capacidad de discernimiento.
