Pensamiento de cielo azul
Velux, una empresa danesa conocida por sus claraboyas y ventanas de techo, llegó por primera vez a Polonia a principios de los años 90. Inicialmente, establecieron una oficina de ventas en Varsovia, pero a lo largo de los años abrieron dos fábricas en nuestro país (en todo el país, Velux emplea a unas 2.000 personas).
Nuestra fábrica, cerca de Wroclaw, se inauguró en 2003, y nuestra transformación lean comenzó tres años después. Con el paso del tiempo, el Modelo Velux de Manufactura nos proporcionó un mejor desempeño y nos ayudó a aumentar nuestra productividad (por ejemplo, cuando la introducción de ventanas de poliuretano en nuestro programa de producción generó un aumento considerable de volumen en 2006). Durante más de una década, nuestros esfuerzos lean se concentraron en nuestra área de producción: a lo largo de tres meses, nuestros colaboradores cambiaron por completo el diseño de la planta para introducir el flujo de una sola pieza. El cambio se planificó durante una "maratón kaizen" de cinco días (también tenemos eventos de un día de "blitz kaizen" para problemas menores).
En 2016, la alta dirección decidió llevar el pensamiento lean a toda la cadena de suministro – del diseño al producto final. Fue entonces cuando realmente adoptamos una visión de flujo de valor, un cambio que fue bien recibido por nuestro equipo de producción. Hasta entonces, nuestro camino lean se había centrado principalmente en las herramientas, que usábamos para crear estabilidad en nuestros procesos.
Más recientemente, decidimos que queríamos entender mejor el impacto del lean en nuestro negocio. Para ello, nos pusimos en contacto con el Lean Enterprise Institute Polska y le pedimos que compartiera sus puntos de vista sobre nuestra transformación. Nos dieron una retroalimentación interesante y recomendaron la introducción del hoshin kanri (despliegue de políticas) en la fábrica de Velux en Namyslow (en inglés). Nos ayudaron a darnos cuenta de que necesitábamos más estructura y alineación entre nuestros procesos y trabajos de mejora y la estrategia del negocio.
Cuando adoptamos la visión de cielo azul como nuestra estrategia a largo plazo, dividimos la organización en tres niveles – estratégico, táctico y operativo – y asignamos roles y responsabilidades a cada uno de ellos. El sistema se construye sobre los cinco elementos principales de lo que hace funcionar nuestra planta: seguridad/medio ambiente, calidad, entrega, costo y personas.
Primero, creamos metas para nuestro nivel estratégico con base en las necesidades del cliente y las asignamos a los KPI del sistema para que nuestros colaboradores pudieran entender e influir en nuestro desempeño. Luego empezamos a trabajar para desplegar esas metas en cascada hasta el nivel operativo.
Tenemos dos hoshin en el nivel estratégico – uno mensual y uno anual –, mientras que en el nivel táctico tenemos un hoshin mensual respaldado por reuniones diarias. Antes de implantar el despliegue de políticas, solíamos tener muchos datos y KPI, y las personas quedaban realmente confundidas. Además, terminábamos usando solo algunos. El hoshin simplificó nuestro sistema de reuniones diarias y limitó el número de KPI (de 117 a 18 en una de las sedes). Eso nos obligó a redefinir nuestros objetivos y, como resultado, dio a todos una comprensión clara de sus responsabilidades. En nuestra nueva estructura, las metas se despliegan en cascada, de arriba hacia abajo, y los problemas se escalan de abajo hacia arriba.
Queda mucho trabajo por delante, pero nuestra cultura sin duda ha empezado a cambiar. Nuestra gente está cada vez más involucrada, y ahora conoce el negocio de principio a fin.
CAMBIAR EL LIDERAZGO PARA CAMBIAR LA CULTURA
Como líderes sénior, nos esforzamos por ser un modelo para nuestra gente: queremos que sepan que esta nueva manera de trabajar es importante para nosotros, y por eso asistimos con frecuencia a las reuniones diarias y vamos al gemba. La retroalimentación positiva que recibimos demuestra que el liderazgo visible, aunque un poco desafiante al principio, envía un mensaje contundente a los colaboradores. Hoy en día, todos los líderes sénior se esfuerzan por pasar el mayor tiempo posible en el gemba.
Una vez al mes, realizamos una reunión con el gerente general y con 10 a 12 colaboradores. La idea es discutir diferentes temas y brindar a las personas de primera línea la oportunidad de hacer preguntas a los altos directivos. La reunión está abierta a todos.
La comunicación es fundamental para nosotros. De hecho, intentamos crear la mayor cantidad posible de oportunidades de interacción entre los diferentes niveles de la organización. Realizamos decenas de eventos cada año, desde concursos de fotografía hasta torneos (los equipos ganan puntos según el número de mejoras, el desempeño de los KPI, etc., y pueden ganar un codiciado trofeo) en pícnics anuales. Nuestro sistema de recompensas no se basa en dinero; en cambio, los colaboradores cuya contribución benefició al negocio generalmente reciben un diploma y se reúnen con la gerencia. ¡El reconocimiento es fundamental!
Incluso nuestras evaluaciones 5S (que apodamos “patrulla gemba”, que se realizan una vez al mes y siempre con personas diferentes) son una oportunidad para que los gerentes sénior y los colaboradores de primera línea de distintas áreas se reúnan en el gemba y busquen oportunidades de mejora juntos. Este ha demostrado ser un enfoque muy eficaz para construir relaciones y confianza en toda la empresa. Los cuestionarios, como la “Encuesta Global de Colaboradores”, también contribuyen a dar voz a nuestra gente: de hecho, muchas de las iniciativas que hemos implementado tienen su origen en la retroalimentación que nos dieron. Los colaboradores de Velux saben que pueden moldear el entorno en que trabajan: ¿de qué otra forma habríamos implementado más de 2.000 sugerencias solo el año pasado?
MONITOREAR Y ENFRENTAR LOS PROBLEMAS
El lean forma parte de nuestra vida diaria ahora. Las personas de la fábrica de Velux en Namyslow entienden que es la única manera de trabajar de forma más inteligente, y no de forma más dura, y que todos deben participar si queremos que la mejora continua se convierta en parte de nuestro ADN. Está claro que la resolución de problemas no puede existir sin la participación de los colaboradores.
Aprendimos hace mucho tiempo que un problema en la planta solo puede resolverse en la planta, y no en una sala de reuniones. ¡Incluso pusimos ruedas a nuestros tableros de ishikawa, para que las personas puedan llevarlos adonde está el problema!
Nuestras reuniones de la alta dirección también se realizan en el gemba, en nuestro “Centro de Información”. Este espacio rectangular, que acoge reuniones todos los días laborables (se espera que la alta dirección participe), está cubierto de tableros que permiten a cualquiera revisar el desempeño de la planta en cualquier momento. Con base en indicadores, decidimos qué problemas abordaremos a continuación. En el “Centro de Información”, los KPI de cada una de nuestras cinco principales áreas de enfoque (Seguridad / Medio Ambiente, Calidad, Entrega, Costo y Personas) se actualizan diariamente. Un KPI en rojo basta para asignar rojo a toda el área de enfoque; esto significa que el rojo tiende a ser más frecuente que el verde, lo cual es bueno, porque creemos que los problemas son buenos. Para cada uno de los KPI problemáticos identificados, usamos una tarjeta just-do-it, un método de resolución de problemas que utiliza la matriz de probabilidad y los 5 porqués para resolver problemas menores (los problemas mayores normalmente se asignan a un A3). Así, un mismo gerente podría tener dos o tres tarjetas por semana, que pasaría a su equipo. Cada semana nos reunimos y revisamos esas tarjetas. Si el problema no se ha resuelto, se escala (se remite a la alta dirección, si es necesario).
Gracias al hoshin, sabemos dónde están los problemas y dónde atacar a continuación. Un enfoque particularmente eficaz que introdujimos es el sistema “Top Three”: a partir de KPI tácticos provenientes de cada departamento, identificamos los tres principales problemas que la fábrica necesita resolver cada semana. Una manera muy eficaz de priorizar.
Como líderes, aprendimos a observar cómo las personas abordan el problema, y no la solución en sí. Puede parecer contraintuitivo, pero aprendimos que, mientras sigan el estándar, llegarán a la solución correcta, tarde o temprano.
