Lean sin Jidoka es solo Fordismo

¿Por qué adopta usted prácticas lean? ¿Es para intentar crear productos cada vez mejores? ¿O es para mejorar el flujo y aumentar la productividad?

Si observa con más atención la mayoría de los programas lean, encontrará detrás de ellos el pensamiento de La meta, de Goldratt: si mejoramos el flujo (eliminando cuellos de botella), aumentamos la capacidad productiva y reducimos el uso de recursos, todo para ganar más dinero (que, según él, es EL objetivo de cualquier negocio).

Sakichi Toyoda observaba las dificultades humanas en la producción de algodón cuando buscó reducir tanto los defectos (problemas en el uso por parte de los operadores) como los esfuerzos excesivos (dificultades para realizar el trabajo). Fue en ese contexto que mecanizó el telar, inventando el cambio automático de la lanzadera, y creó el famoso concepto de jidoka, con finas tiras de metal que comprobaban la tensión del hilo de algodón y detenían la máquina si el hilo se rompía. Estaba resolviendo problemas humanos con dispositivos automáticos. Su objetivo era crear telares cada vez mejores, así como, más tarde, el objetivo de Kiichiro Toyoda sería crear automóviles cada vez mejores.

¿Qué significa esto, de forma concreta?

Nuestra sociedad está construida a partir de la creación de dispositivos mecánicos que transforman el estilo de vida al sustituir el trabajo humano en actividades que van desde el transporte (trenes), pasando por la industria textil (máquinas de coser y también equipos de hilatura), hasta la agricultura (tractores). La propuesta de estos productos es hacerlo a usted autónomo – es decir, que ya no necesite realizar el trabajo directamente ni pedir a otra persona que lo haga por usted. Piense en las máquinas de espresso, hoy omnipresentes en oficinas de todo el mundo: antes, usted tenía que ir a una cafetería para tomar un cafecito; ahora, con estas máquinas y cápsulas, puede prepararlo por su cuenta, sin ayuda de nadie. Lo mismo vale para las lavadoras, los lavavajillas, los procesadores de texto, etc.

Aun así, para todo aparato existen dos dimensiones conducidas por seres humanos:

• Producto: la herramienta mecánica que usted puede usar de forma autónoma para obtener lo que desea.
  
  
• Servicio: la persona con la que usted quiere hablar cuando tiene problemas con la máquina.

La autonomía, con cualquier aparato, exige un nivel de habilidad proporcional a la dificultad de lo que se pretende hacer con la máquina. La mayoría de los productos, después de la fase inicial – y casi siempre desagradable – de “empezar a usarlo” (esa etapa en la que la mayoría de nosotros se las arregla, refunfuñando, leyendo el manual), pueden utilizarse con habilidades mínimas en casos simples, pero exigen mucho más conocimiento en situaciones de uso más complejas. En ese punto, el cliente tiene dos opciones: aprender a realizar el trabajo por su cuenta – lo que quizá no sea su forma preferida de invertir el tiempo – o buscar a alguien que lo haga por él y le muestre cómo se hace.

Los gestores obsesionados con la eficiencia operacional creen que el objetivo de la automatización es eliminar los costos de recursos humanos. Sueñan con sistemas totalmente automatizados que los clientes puedan usar sin necesidad de hablar nunca con nadie. Después, no entienden por qué los clientes desprecian su oferta, buscan alternativas y abandonan la marca en cuanto tienen la oportunidad. Los clientes no buscan un producto en concreto; quieren una buena solución para sus problemas. No quieren cualquier cafecito – quieren uno que sea simple de preparar, sabroso, que salga de una máquina con estilo, fácil de compartir con los amigos y con acceso rápido a soporte cuando algo sale mal.

La gran clave del jidoka es que los aparatos mecánicos son solo eso – mecánicos. Como no tienen juicio humano, inevitablemente:

1. Producen defectos – ¿cómo podrían saber qué nivel de calidad espera un ser humano (algo que además es contextual)?
2. Se averían – ¿cómo podrían monitorear y sustituir sus propias piezas?
3. Nunca aprenden a crear la siguiente generación de máquinas mejores.

Todo equipo producido tiene un servicio vinculado. Esto exige que alguien ayude al usuario a:

• Usar la máquina de manera correcta para obtener los resultados deseados, de acuerdo con el nivel de complejidad del uso.
  
  
• Reparar la máquina cuando presente fallas.
  
  
• Perfeccionar la máquina, creando un modelo más inteligente, más fácil de usar y con mejor apariencia.

El jidoka trata del desarrollo de la parte humana de un producto. No necesitamos personas solo para vigilar máquinas; las necesitamos para identificar los problemas de los clientes y resolverlos con cordialidad y eficiencia. Tener cajas de autoservicio en una tienda por departamentos es una idea inteligente, siempre que se entienda que alguien todavía deberá estar presente y capacitado en atención (primera impresión, disponibilidad, tono de voz, resolución de problemas, etiqueta, etc.) para crear una experiencia fluida y agradable para los clientes.

Si esa persona está capacitada en jidoka, también será capaz de reconocer todos los problemas del sistema automatizado y colaborar con los ingenieros para mejorar la siguiente versión. Ese es el punto de entrada para el análisis de valor (corregir fallas en máquinas que ya están en producción) y para la ingeniería de valor (perfeccionar la siguiente generación del producto).

Desde el punto de vista de Sakichi, el objetivo de una empresa no sería ganar dinero, sino beneficiar a la sociedad ayudando a las personas a hacer las cosas con autonomía, mediante productos que se perfeccionan continuamente. Buscar mejorar el flujo y la productividad mediante la reducción de los lead times es una excelente forma de revelar problemas de programación de la producción y de logística, pero contribuye poco a la creación de productos cada vez mejores. Para eso necesitamos el jidoka: la capacidad de detectar defectos o desgastes; entender dónde el proceso se desvía del trabajo estándar; detener la línea en lugar de dejar que el problema se agrave; hacer que la gerencia reaccione rápidamente para analizar y corregir la falla, e incorporar esa corrección en el flujo de trabajo y, después, en la siguiente generación de máquinas.

El jidoka es más que una forma de operar líneas de producción con fluidez y reducir el costo de arrastrar defectos en el flujo. Se trata de un modo fundamental de enseñar a las personas sobre productos y equipos, para que comprendan mejor la relación entre automatización, contacto humano y resolución de problemas. El jidoka consiste en entender el papel adecuado para los seres humanos (nunca usar a una persona para hacer el trabajo de una máquina), para las máquinas (atribuirles capacidad de autoevaluación) y para la interacción entre ambos (enseñar a los seres humanos a diagnosticar problemas y diseñar máquinas mejores).

En la era de la Inteligencia Artificial, a medida que automatizamos tareas intelectuales que antes considerábamos exclusivas de los seres humanos, vamos a necesitar — y mucho — las habilidades del jidoka para redefinir dónde el trabajo debe ser humano y dónde debe ser de la máquina. Aun así, incluso si usted usa ChatGPT para escribir todo su código (o sus redacciones), seguirá enfrentando problemas relacionados con cómo los clientes utilizan el sistema generado (o cómo el profesor evalúa el texto), cómo la IA genera disparates o pierde el contexto, y cómo perfeccionar el discernimiento en la concepción de lo que usted hace.

En esta era de división del trabajo, es fácil reducir el lean a “esa cosa de producción” y aplicar sus técnicas solo para mejorar el flujo, aumentar la productividad y – quizá – ahorrar algunos recursos en el proceso. Sin embargo, el verdadero objetivo del pensamiento lean es crear productos cada vez mejores, con precios accesibles y menor costo de producción. Ciertamente, el just-in-time forma parte de ello, pero su foco está principalmente en la planificación, la organización y el movimiento de los artículos – no en su diseño. El jidoka, en cambio, tanto en la capacidad de reconocer problemas como en la separación entre trabajo humano y trabajo de máquina, es el pilar esencial para aprender sobre la interfaz entre producto y servicio y, de forma orgánica, desarrollar ofertas más completas y mejoradas, con mejores productos y servicios que aumenten la satisfacción de los clientes.

Sin jidoka, el lean se convierte apenas en una forma extendida del fordismo – ocasionalmente útil, pero lejos de ser transformador. Pregúntese una vez más: “¿Por qué pienso lean?” ¿Cómo pretende ayudar a la empresa a crear productos cada vez mejores? La respuesta está tanto en la atención como en la producción y el diseño – las máquinas nunca comprenderán los sentimientos ambiguos ni los dilemas complejos que los seres humanos enfrentan naturalmente todos los días. Solo los seres humanos pueden entender lo que los seres humanos realmente buscan, qué problemas viven y qué tipo de soluciones interesantes desean.