La esencia de la herramienta Mapeo del Flujo de Valor

En 1999 se lanzó la versión en portugués del manual de John Shook y Mike Rother "Aprendendo a Enxergar" (Learning to See). Uno de sus propósitos más importantes era ofrecer a los practicantes lean una perspectiva que fuera más allá de las mejoras de los procesos individuales. Muchas empresas en Brasil estaban acostumbradas al concepto de mejora continua (o kaizen), pero por regla general no enfocaban esas mejoras de forma sistémica.

La perspectiva del flujo de valor ya había sido señalada en "Lean Thinking", de Womack y Jones, como fundamental en la transformación lean, pero faltaba el paso siguiente: una herramienta capaz de mirar horizontalmente los procesos que agregan valor. Esto significaba romper con la perspectiva tradicional de examinar departamentos o funciones y enfatizar las actividades, acciones y sus conexiones con el fin de crear valor y hacerlo fluir, desde los proveedores hasta los clientes finales.

Con más de 2.600 manuales en circulación y más de 50 talleres realizados por nosotros, del Lean Institute, en empresas de diversos sectores, tamaños, complejidades, etc., hemos observado que esta herramienta ha ayudado a innumerables empresas en Brasil a pasar de mejoras puntuales a una eficiencia sistémica. Sin embargo, todavía existen algunas inadecuaciones en su uso que merecen ser abordadas para preservar su esencia. Conviene recordar que estos equívocos ocurren en diversos países, como señalan los propios autores del manual en sus conferencias y artículos más recientes.

Confundir el medio con el fin

Mapear todos los flujos de valor de una organización puede ser un ejercicio relevante. Muchos se apasionan por la herramienta y la aplican ampliamente, mapeándolo todo. Pero mucho más importante y, en verdad, lo único que importa, es la acción concreta en la implementación de los estados futuros definidos. Como los recursos son limitados, incluido el tiempo de los responsables del mapeo, mapear por mapear no es una estrategia válida.

El Mapeo del Flujo de Valor es solo un medio para mejorar el desempeño de su organización, que es, al fin y al cabo, el verdadero fin.

Por lo tanto, sugerimos:

- Enfoque los esfuerzos en los flujos de valor que exigen una mejora sustancial desde una perspectiva amplia, que tenga como núcleo el objetivo del negocio;

- Entienda claramente la situación actual - no solo los problemas (síntomas), sino también por qué ocurren;

- Defina metas de mejora para las familias de productos elegidas (p. ej.: para algunas, la prioridad puede ser reducir los costos con menos retrabajo, mayor ocupación de las máquinas, etc.; para otras, ganar espacio físico para viabilizar una ampliación o reducir el lead time para aumentar la capacidad de respuesta a las variaciones del mercado); lo ideal es definir indicadores y metas numéricas desde el principio. Una alternativa puede ser definir objetivos cualitativos, que posteriormente pueden cuantificarse;

- Defina y busque el consenso sobre un estado futuro que pueda alcanzarse en un período de 6 meses a un año, con poca inversión;

- Defina e implemente un plan de acción con responsabilidades, tareas y metas claras a alcanzar;

- Una vez implementado el estado futuro, recomience el mapeo, pues los estados futuros implementados se convierten en estados actuales. Esta debe ser la dinámica de la mejora continua.

El Mapeo del Flujo de Valor no puede delegarse

La responsabilidad del mapeo y, por lo tanto, de la definición e implementación del estado futuro debe ser de la alta dirección: es necesario que se involucre directamente, recorra personalmente los flujos de valor y brinde un apoyo explícito. Esto garantiza la relevancia del estado futuro y que la alta dirección, al menos la dirección de manufactura, estará familiarizada con el nuevo lenguaje, conocerá bien el estado actual y exigirá la implementación del estado futuro.

Dejar la responsabilidad de los mapas al personal técnico, a los ingenieros de procesos o incluso a los responsables de la coordinación lean es asumir riesgos innecesarios de que, por más interesantes que puedan ser las mejoras propuestas, la implementación quede comprometida.

Además, la priorización de las acciones y la determinación de las medidas de ganancias, sin la participación de la alta dirección, pueden ser imprecisas, haciendo que las propuestas sean mucho menos interesantes de lo que podrían o deberían ser.

El Mapeo del Flujo de Valor es diferente de los tradicionales mapas de procesos

Por lo general, los mapas de procesos se enfocan en procesos individuales y no en flujos de materiales e información relacionados con familias de productos. La visión del estado futuro se define con base en perspectivas, muchas veces obvias, de mejoras a realizar, sin tener en cuenta los principios lean, capaces de generar flujos de valor cada vez más esbeltos.

No se deslumbre con los niveles de inventario y las posibilidades de reducirlos

Es muy común que las personas se sientan decepcionadas y, al mismo tiempo, fascinadas, cuando encuentran niveles elevados de inventario, ya sea de materias primas, productos en tránsito o terminados, en sus flujos de valor. La transformación pura y simple de esos números en valores financieros ayuda a vislumbrar ganancias significativas inmediatas y aparentemente fáciles de conseguir. Medir los niveles de inventario ayuda a medir el lead time, un indicador muy importante. Pero las acumulaciones de inventario nos traen un mensaje "invisible": señalan dónde se interrumpe el flujo. Nuestra tarea es entender por qué ocurre esto e identificar qué se puede hacer para mejorar el flujo desde la materia prima hasta el producto terminado.

No contamine los mapas

Algunas empresas agregan información innecesaria a los mapas, como el costo de los inventarios, la distancia entre estaciones de trabajo, el número de montacargas utilizados, etc., contaminando el mapa con un "humo" que hace imposible ver lo esencial. Muchas veces se consumen días de trabajo en el levantamiento de esa información poco útil. La utilización de los parámetros básicos (T/C, T/P y Disponibilidad) es suficiente para proyectar un estado futuro mejor. El objetivo no es producir mapas completos y perfectos. Un buen mapa es aquel capaz de hacer posible vislumbrar claramente el cambio.

Elija la altitud correcta

Mirar desde muy lejos significa no ser capaz de ver con precisión el estado actual y no tener visión de futuro. Mirar desde muy cerca implica ver solo mejoras puntuales y no sistémicas. Entender el estado actual es más difícil de lo que puede parecer, principalmente desde la perspectiva sugerida por Shook y Rother. Después de años de análisis y de mejoras de los procesos individuales, es difícil para la mayoría de los gerentes mirar los flujos de valor desde muy arriba, viendo el flujo puerta a puerta como un todo. Un primer enfoque puede no contener muchos detalles de los procesos individuales, y ese tampoco es el objetivo inicial. Una breve caminata a lo largo del flujo de valor permite vislumbrar, en líneas muy generales, apenas una primera visión del estado actual.

Defina las mejoras que puedan realizarse en un plazo de hasta un año

Mike Rother y John Shok nos enseñan que un estado futuro definido con un número excesivo de kaizens, superior a 6, significa posiblemente ir mucho más allá del estado futuro posible de alcanzar en un período de hasta un año. Un mapa del estado ideal puede ser una buena visión de futuro, de dos a cinco años por delante. Pero, por regla general, no es muy operativo, pues inmoviliza al equipo frente a las inversiones necesarias y otros factores que impiden la acción inmediata; la adopción de un "mapa futuro 1", cuyo plan de acción pueda iniciarse mañana, cosechando resultados en 6 meses, es fundamental para dar los pasos necesarios para, gradualmente, llegar al estado ideal.

Elabore planes de acción, no de estudios, y monitoree su implementación diariamente

Es fundamental la participación de la alta dirección para dejar clara la prioridad de la implementación del estado futuro diseñado, sus expectativas de plazos de implementación y los recursos (principalmente humanos) que deben asignarse. Sin esa determinación, se corre el riesgo de tener planes de "acción" con actividades de meses, del tipo "estudiar la posibilidad de tal cambio...", donde serían posibles actividades de semanas como "implementar tal cambio...". Una vez elaborado el plan de acción, su ejecución debe monitorearse diariamente, eliminando los obstáculos uno a uno a medida que surjan. Y pueden surgir, inmovilizando al equipo, si la determinación de cambiar no es bastante sólida.

Muchas empresas han utilizado el mapa del estado actual como justificación de problemas. No pierda el tiempo de esa forma. El poder de la herramienta es su simplicidad y su capacidad de provocar cambios, sirviendo como mecanismo de monitoreo. Pero evite encantarse con la herramienta en sí: recuerde que es solo un medio, cuya esencia debe entenderse y recordarse siempre.

Al compartir estas percepciones no tenemos la ilusión de estar dando una "receta de implementación infalible", sino la certeza de que la difusión de las lecciones aprendidas, a partir de muchos casos de aplicación y observación, puede ser útil para todos aquellos que pretenden hacer del Mapeo del Flujo de Valor una herramienta capaz de apoyar la transformación efectiva en sus empresas.