¿Adónde se fueron todos los responsables de los procesos?

Cuando las organizaciones buscan mejoras en su forma de trabajar, su tendencia natural es implementarlas dentro de sus funciones. No necesariamente mejoran los procesos que atraviesan las funciones – por ello, los procesos a menudo deben rediseñarse para mejorar la experiencia del cliente.

Los gurús de procesos, como Michael Hammer, Jim Champy, Geary Rummler y Alan Brache, sostienen desde hace mucho tiempo que las empresas deben designar responsables de proceso (process owners) para asegurar que los procesos se perfeccionen de forma transversal a las funciones. Desde hace 20 años, han ensalzado las virtudes de este papel, que corresponde a alguien cuyo trabajo es asegurarse de que su organización no vuelva a mejorar solo dentro de sus propios departamentos. Sin embargo, veo pocas organizaciones que tengan responsables de proceso. ¿Por qué?

No puede deberse a la falta de una orientación clara. Los gurús han hecho descripciones detalladas de cómo las empresas deberían establecer los responsables de proceso, los consejos de procesos y otras partes de las estructuras formales de gobierno de procesos para gestionar los seis a diez procesos interfuncionales más importantes. Los responsables de proceso deberían ocupar posiciones importantes, ser respetados y estar bien conectados para hacer que las cosas sucedan. Sus responsabilidades incluyen:

• Actuar como la “voz del cliente”, entendiendo la experiencia total del cliente con la empresa, desde el momento en que se conocen hasta el final de la relación.
• Monitorear los indicadores clave de desempeño (KPIs) del proceso y mantener informados a los directivos sobre el desempeño de los procesos.
• Asegurar que los procesos clave de la empresa aporten ventaja competitiva o, si no lo hacen, que se tomen las correcciones adecuadas.

Las empresas Air Products, Nokia y Shell, entre otras, siguieron este consejo y crearon responsables de proceso de alto nivel. También construyeron una estructura de gobierno de procesos, además de las funciones organizacionales y las estructuras de producto. Estas empresas mantuvieron la atención de la alta dirección en los procesos críticos y en los KPIs. Y han tenido un éxito fantástico. Air Products, por ejemplo, triplicó la productividad corporativa (beneficios en pérdidas y ganancias) de 2003 a 2006 e impulsó la rentabilidad de los activos físicos del 9,5% al 12,5% de 2004 a 2007.

Los gerentes que conozco hoy en esas empresas creen que tener responsables de proceso les proporciona una ventaja competitiva significativa. También creen que las empresas sin responsables de proceso se ven obligadas a conformarse con una baja satisfacción de los clientes, por mucho que mejoren la eficiencia dentro de las funciones o los departamentos.

Otras empresas establecieron responsables de proceso, pero con el tiempo volvieron a la gestión funcional. ¿Por qué los responsables de proceso no se consolidaron en esas organizaciones?

1. El foco de atención cambió: El esfuerzo por instaurar los responsables de proceso comenzó con un fuerte apoyo y atención de la dirección, pero luego surgieron asuntos más urgentes o cambió el liderazgo sénior. La mayoría de los empleados lo vio como otra moda pasajera de gestión, se sentó y esperó a que la dirección pasara a la siguiente iniciativa estratégica. Cuando el equipo directivo cambió su foco de atención, los papeles de responsable de proceso se dispersaron.
2. Los papeles se malinterpretaron: Se designaron responsables de proceso, pero nunca entendieron con claridad lo que debían hacer. Había pocos ejemplos y poco tiempo para la capacitación. Algunas empresas elegían como responsables de proceso a los gerentes funcionales que tenían mayor implicación en el proceso. El éxito en la función no siempre se traducía en éxito en el nuevo papel; a veces, un estilo autoritario que funcionaba allí resultaba ineficaz más allá de las fronteras, donde la capacidad de influir y convencer suele ser el punto clave.
3. Faltó rendición de cuentas: Las empresas no hicieron a los responsables de proceso responsables de las mejoras en el desempeño del proceso. Muchas empresas designaron responsables de proceso para diseñar los procesos como parte de la implementación de un nuevo sistema, como los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP). Sin embargo, una vez instalado el sistema, los responsables de proceso abandonaron sus cargos, porque la empresa no los consideraba responsables de la ejecución del proceso. Nadie quedó a cargo de velar por el desempeño del proceso después de que el sistema entró en funcionamiento.
4. El papel tenía poca influencia: Algunas empresas designaron a los responsables de proceso en niveles de gerencia intermedia. No podían tener suficiente influencia en la mentalidad y la cultura de la organización, así que cayeron en el olvido. Cuando hubo que hacer concesiones, las sólidas líneas de subordinación departamental volvieron insignificantes las relaciones de proceso. Los deseos de un peso pesado funcional, como el CFO (director financiero), el CMO (director de marketing) o el presidente de la compañía, se impusieron al responsable del proceso del pedido a la facturación.
5. La estructura organizacional era demasiado compleja: La mayoría de las grandes empresas ya tiene estructuras organizacionales complejas, con grupos de productos enfrentados a los líderes geográficos, que a su vez luchan con los jefes funcionales en una competencia a tres bandas. Otras empresas tienen todo eso y, además, apilan una estructura de segmentación de clientes en el organigrama. Superponer una capa de procesos sobre una estructura ya compleja puede ser demasiado para que las personas lo manejen. Como resultado, cuando se les aconseja añadir una dimensión de proceso a su estructura, muchas organizaciones dicen "no" para mantener las cosas más simples.
6. Los empleados se sentían incómodos: La mayoría de los empleados se sentía más cómoda en una organización funcional tradicional. La gestión de procesos de principio a fin rompe sus relaciones habituales y su identidad. (¿Cuántas veces ha oído "Soy un hombre/una mujer de negocios" o "soy un profesional de marketing"?). Si los empleados no quieren cambiar, tienen poder. Cuando una empresa instauró responsables de proceso, la satisfacción del cliente subió, pero la satisfacción de los empleados cayó. Llegó un nuevo líder para aliviar las heridas y volvió a darle la vuelta al organigrama hacia una estructura funcional.

A las organizaciones que se toman en serio lograr y mantener la mejora de procesos interfuncionales, les recomiendo que establezcan responsables de proceso. Pero también les digo que deben resolver los problemas que mencioné antes para tener alguna posibilidad de éxito. Si no pueden cumplir estas condiciones, las organizaciones no deberían intentar un enfoque a medias.

En mi próximo artículo hablaré sobre las formas de establecer responsables de proceso y otros mecanismos organizacionales para la mejora multifuncional sostenida.

Pregunta: ¿Ha visto responsables de proceso u otras estructuras organizacionales que sostengan la mejora de procesos interfuncionales? ¿Por qué cree que tan pocas empresas tienen responsables de proceso?

Brad Power ([email protected]) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual se centra en mantener la atención en la gestión de procesos – haciendo de la mejora y la adaptación un hábito. Actualmente realiza una investigación con el Lean Enterprise Institute.