El cuerpo de bomberos que se transforma a sí mismo y a su ciudad

Roberto Priolo: Grand Rapids está atravesando una transformación lean en toda la ciudad. ¿Cómo encaja en ello la jornada lean del cuerpo de bomberos?

Brad Brown: El cuerpo de bomberos está realmente a la vanguardia de la iniciativa lean de la ciudad. Comenzamos hace unos 10 años con los A3 y analizamos el ROI de las mejoras sistémicas. Cuando empezamos a ver algunos resultados, fuimos al resto de la ciudad y comenzamos a liderar la transformación lean. Regularmente enseñamos a otros departamentos de la ciudad a pensar y actuar de forma lean.

RP: ¡Diez años de jornada! ¿Puede hacernos un resumen?

BB: Es increíble pensar en las muchas cosas que hemos aprendido en la última década ... ¡y en todos los errores que cometimos!

Comenzamos durante la crisis económica de 2008. No estábamos bien en aquella época: tuvimos que despedir bomberos, teníamos problemas para responder a nuestras más de 20.000 operaciones de emergencia al año, y nuestra infraestructura se estaba desmoronando. Estábamos agotando nuestros recursos. La ciudad entonces buscó a un grupo de profesionales de negocios del sector privado y les pidió que ayudaran a implementar el pensamiento lean. Comenzaron con la herramienta de resolución de problemas A3, uno de nuestros métodos favoritos hasta hoy.

Lamentablemente, todavía era un sistema empujado: la ciudad les decía a los directores del cuerpo de bomberos que tenían que usar lean. En aquel momento (yo acababa de salir de la extinción de incendios), mi trabajo era garantizar que la mentalidad lean “permeara” a las tropas, que no la querían. Hubo mucha turbulencia. Solo después de varios años trabajando en proyectos que mejoraron la vida cotidiana de nuestra gente pudimos pasar a un sistema jalado (pull). Me alegra mucho decir que hoy tenemos un gran liderazgo y una excelente relación entre la dirección y los trabajadores: todos estamos en la mesa para resolver problemas juntos, sindicalistas y líderes sénior.

RP: ¿Cómo ha cambiado el contexto a su alrededor en la última década?

BB: Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., Grand Rapids - una ciudad de poco menos de 200.000 habitantes ubicada en el oeste de Michigan - es una de las economías que más crecen en el país. Eso significa que tenemos muchos edificios en este momento, lo que implica un mayor riesgo de incendio y un volumen mayor de llamadas para nuestras 11 estaciones y 200 bomberos. Ya no hacemos lean para recortar costos; ahora lo hacemos para aumentar nuestra capacidad y acompañar el entorno.

RP: ¿Cómo ha cambiado con el tiempo su enfoque para el desarrollo de capacidades?

BB: Al comienzo de la jornada, contamos con mucha experiencia externa (el Lean Enterprise Institute estaba entre quienes nos ayudaron). Fue un buen primer paso para exponernos a las ideas y principios, pero nos dimos cuenta de que no era sostenible. Entonces decidimos echar un vistazo a la comunidad lean de Grand Rapids y descubrimos que nuestra universidad local ofrecía un programa de certificación lean de nueve meses. Fue más difícil que mi maestría, tengo que decirlo: Fue entonces cuando comenzamos a desarrollar a nuestro propio personal, y ahora tenemos siete champions lean en la ciudad. Grand Rapids es un entorno único, donde los bomberos enseñan lean a los empleados de la ciudad (yo, por ejemplo, estoy enseñando el pensamiento A3) y donde la transformación es prácticamente autosostenible.

RP: ¿Qué puede decirme sobre el liderazgo en el cuerpo de bomberos?

BB: En el pasado, gran parte del apoyo a la transformación provino de la gerencia media, y no de la cúpula. Hace aproximadamente un año y medio llegó un nuevo jefe, y realmente se está involucrando directamente. Las personas entienden que si esto es importante para él, también debe serlo para ellas. Fue entonces cuando la marea cambió a nuestro favor, lo que demuestra lo importante que es contar con la participación del liderazgo.

RP: ¿Cómo ha cambiado su proceso?

BB: Implementamos varios procesos diferentes. Desde el punto de vista de las herramientas, realizamos proyectos 5S en las estaciones y aplicamos el mapeo del flujo de valor a muchos de nuestros procesos administrativos. Pero todavía estábamos desconectados de nuestros hombres y mujeres en la calle. Entonces, hace algunos años, comenzamos a hacer una reunión diaria por Skype que da a nuestras 11 estaciones de 10 a 15 minutos con el jefe de bomberos.

Cada área de trabajo individual también tiene su propia reunión. Hay tres preguntas importantes que hacemos todos los días: ¿qué aprendió ayer? ¿Qué está haciendo hoy? ¿Necesita alguna ayuda? Como bomberos, no pedimos ayuda y estamos acostumbrados a ser aquellos a quienes la gente llama para resolver problemas, así que tuvimos que aprender a ser muy explícitos al hacer estas preguntas. El hecho de que el jefe sea cada vez más visible nos ha dado más que todos los ahorros monetarios juntos.

Recuerdo una anécdota que muestra cuánto han cambiado las cosas. Algunos años después de iniciar la jornada, cuando estábamos lanzando nuestro sistema para gestionar mejoras diarias con nuestros tableros, recuerdo a uno de nuestros colegas (un conductor de camión de bomberos) entrando en la estación y diciendo: “Vaya, si tuviera una granada, podría encargarme de este lugar". Estaba de pie fuera de la oficina que yo compartía con mi compañero de entonces. Miró hacia dentro y dijo: “Estoy hablando de ustedes dos”. Algunos años después, esta misma persona pidió una pizarra blanca para colocar en la cabina del vehículo, para poder hacer un mejor seguimiento de su camión de bomberos y de lo que necesitaba, y transmitir esa información a las personas de los otros turnos. Tengo por lo menos 20 o 30 historias de grandes escépticos que se convirtieron en embajadores de lean. Pero eso no ocurrió hasta que empezamos a resolver sus problemas - no los nuestros.

RP: ¿Cómo se transmiten la información y el conocimiento entre las estaciones?

BB: Mucho de esto ocurre de forma orgánica, a pesar de que tenemos 11 estaciones y tres turnos (lo que significa, en realidad, 33 equipos de trabajo diferentes, además de 15 unidades en las calles). Cuando los equipos se desplazan y ven algo que funciona en otra estación, lo quieren - sin importar lo que diga la gerencia.

RP: Desde el punto de vista práctico, ¿cómo ha mejorado con el tiempo su capacidad de combatir incendios?

BB: Somos una de las 239 agencias de bomberos acreditadas en el mundo por el Center for Public Safety Excellence, y lean nos ayudó a lograrlo. Una de las principales cosas que hacemos (algo que ocurre en la manufactura todo el tiempo) es el análisis de tareas críticas y el tiempo takt. Es importante que entendamos con qué rapidez necesitamos ejecutar determinadas tareas para atender la demanda del cliente. Por medio de mucho mapeo del sistema y análisis de tareas críticas, ahora sabemos que podemos salvar del 96% al 97% de una propiedad si podemos enviar siete equipos con 19 personas al incendio en menos de diez minutos y medio el 90% de las veces. Todo esto se probó y validó en miles de intervenciones. Antes de la acreditación y de lean, nunca habríamos pensado en desglosar el proceso de esa manera. Sonaría la alarma, correríamos al camión, conduciríamos hasta el fuego y nos esforzaríamos por apagarlo. Seguiríamos haciendo un excelente trabajo, pero ahora tenemos datos y podemos ver el desperdicio y las oportunidades de mejora en el proceso.

RP: ¿Cómo define usted el éxito?

BB: En el pasado, el éxito estaba muy orientado a los resultados y a los indicadores, casi hasta el punto de que el foco estaba en cuánto dinero estábamos ahorrando. Ahora veo el éxito en las personas que me piden que las ayude. Darles a las personas las herramientas, capacitarlas y ver su sonrisa después es lo que para mí significa el éxito, y eso es un gran motivador.

RP: ¿Es beneficioso para el cuerpo de bomberos formar parte de un entorno más amplio que utiliza lean?

BB: ¡Es extremadamente beneficioso! Dentro de la ciudad, los profesionales lean tienen acceso a cualquier departamento. Podemos llamar a las personas en cualquier momento e ir a ver. Cada pocas semanas recibimos a un grupo diferente de personas en nuestro gemba. Lean está muy difundido en Grand Rapids, incluso fuera del gobierno municipal: no es raro que yo vaya al hospital una vez al mes para ver a algunos amigos lean de allí o que pase por una fábrica. Es fantástico, y tenemos mucha suerte de contar con tantos practicantes lean en West Michigan.

RP: ¿Puede compartir con nosotros algunas cifras que muestren el impacto de la transformación lean en las finanzas de la ciudad?

BB: Cuando iniciamos nuestra jornada lean, la ciudad tenía un déficit de decenas de millones de dólares. Gracias a la diligencia de nuestro director financiero y al pensamiento lean, no solo nos recuperamos, sino que también acumulamos reservas de efectivo como ciudad. Fue un largo camino para llegar hasta aquí, pero ahora tenemos un modelo sostenible y estamos listos para enfrentar la próxima tormenta económica. Es un excelente lugar para estar, pero estamos aquí solo gracias al arduo trabajo de nuestros colaboradores y al apoyo de nuestros ciudadanos.