Más allá de la explotación: un sistema de negocios alternativo

Algunos acontecimientos tienen el poder de cambiar la forma en que vemos el mundo. En las últimas semanas, el trágico asesinato de George Floyd en Minneapolis galvanizó el movimiento “Las vidas negras importan”, con protestas que estallaron en todo el planeta. Aquí, en el Reino Unido, los manifestantes arrojaron la estatua del traficante de esclavos Edward Colston al puerto de Bristol en un gesto poderoso y simbólico.

Estos acontecimientos pusieron de relieve cómo la revolución industrial en Gran Bretaña (y más tarde en Estados Unidos) se construyó sobre las ganancias del comercio de esclavos y de las plantaciones en las que trabajaban los esclavos. Los británicos no participaban inicialmente en el comercio de esclavos en el Atlántico, pero cuando se “industrializaron”, terminaron enviando a 11 millones de personas de África al Caribe y a las entonces colonias americanas (que más tarde formarían los Estados Confederados de América) antes de que el comercio de esclavos se prohibiera en el Imperio británico en 1807. La esclavitud no se prohibió definitivamente en el Caribe hasta 1838, y en Estados Unidos hasta 1865.

Ciento cincuenta y cinco años después, todavía convivimos con los falsos mitos sobre las personas negras creados por quienes lucharon para evitar la abolición de la esclavitud.

En la misma época, la Compañía Británica de las Indias Orientales formó un ejército privado del doble del tamaño del ejército británico para invadir el imperio mogol y finalmente convertir a la India en la muy lucrativa “Joya de la Corona” del Imperio en 1803. Ese fue un paso fundamental para la creación del mercado imperial protegido de bienes y servicios del que Gran Bretaña se benefició hasta la Segunda Guerra Mundial.

Usted puede preguntarse por qué hablo de esto. ¿Qué podemos aprender hoy de estas historias? ¿Son solo de interés histórico? Una cosa es segura: tratan de la explotación de seres humanos, de recursos y de mercados. ¿Pero no sucede eso en todas las épocas? ¿Y en la vida económica y empresarial en general? Tal vez, pero eso no significa que la explotación deba seguir siendo un modelo de negocio en nuestro mundo en rápida transformación. Ya es hora de que busquemos una alternativa.

La explotación nunca desapareció del tratamiento del trabajo. Por supuesto, ha cambiado mucho desde los días de la esclavitud, por ejemplo, pasando por las satánicas y sombrías fábricas de la Revolución Industrial y por la decisión de Henry Ford de duplicar los salarios e instituir la jornada de 8 horas para garantizar empleos seguros de por vida en la era de la producción en masa. Aun así, la automatización, la globalización y los contratos individuales ponen de manifiesto que el trabajo todavía se concibe como una mercancía desechable. No es de extrañar que la satisfacción de los colaboradores y el compromiso con los empleadores hayan caído a niveles récord.

La explotación de los recursos y del conocimiento necesario para procesarlos y usarlos ha sido el motor central de las economías modernas – desde el azúcar, el tabaco y el algodón de las plantaciones hasta el acero, el carbón y el petróleo (y las computadoras, los medicamentos y la Inteligencia Artificial hoy). Durante mucho tiempo, las empresas ignoraron en gran medida las externalidades de sus acciones, que quedaban bajo la responsabilidad de los gobiernos. Sin embargo, el mundo está alcanzando ahora límites que nos obligan a reducir las emisiones de carbono para desacelerar el cambio climático, enfrentar los niveles crecientes de contaminación del aire, de la tierra y de los mares, y garantizar la salud del mundo natural del que todos dependemos.

El control y la explotación de los mercados son las bases de los negocios modernos. Algunos ejemplos son el gobierno británico otorgando derechos de monopolio comercial a la East India Company (incluida la prohibición a los talleres indios de diseñar y construir locomotoras y competir con las construidas en Gran Bretaña) y las leyes antimonopolio introducidas en EE. UU. en 1860 y 1914 para frenar el dominio de los barones del petróleo, del ferrocarril y del acero. Más recientemente, vemos a los gobiernos luchando por resistir al lobby bien financiado de los gigantes tecnológicos (su explotación es más sutil e invisible, ya que su poder y sus ganancias derivan de algoritmos que dirigen los feeds de redes sociales de sus usuarios).

Entonces, ¿se puede hacer algo al respecto? Las acciones correctivas – como una regulación antimonopolio más estricta de los gigantes tecnológicos, impuestos redistributivos para enfrentar las crecientes desigualdades y una colaboración global decidida para afrontar el cambio climático – marcarían una diferencia significativa. Pero es poco probable que sean suficientes, porque dependen de empresas y organizaciones sin fines de lucro para llevar a cabo las acciones sobre el terreno, con sus clientes y comunidades locales. Creo que el modelo de negocio vigente ya no es adecuado para su propósito cuando se trata de responder a estos desafíos.

El lean como alternativa

El modelo de negocio de la era de la producción en masa, desarrollado en la década de 1930 por Alfred Sloan en General Motors, se construyó para gestionar el desempeño departamental “por los números”, alcanzados mediante el “mando” y el “control” ejercidos a través de la asignación de recursos. El influyente economista Milton Friedman declaró posteriormente que el único foco de los negocios debía ser “obtener ganancias”.

Este modelo de negocio estadounidense que prioriza al accionista llevó a los ejecutivos de empresas como GE a concentrarse cada vez más en las ganancias de las transacciones financieras, en lugar de enfocarse en fabricar productos. Esto llevó a otros a volverse más dependientes de los acreedores, a medida que tomaban préstamos de grandes sumas para financiar la recompra de acciones y aumentar el precio de sus acciones y la remuneración de los ejecutivos. Este foco en la ganancia limita su capacidad de hacer las cosas correctas para responder a los desafíos que enfrentamos hoy.

Afortunadamente, existe una alternativa comprobada de la que podemos aprender: el sistema lean de negocios, que viene evolucionando en Toyota en los últimos 60 años. Toyota ha demostrado que las ganancias superiores provienen de ofrecer de manera consistente productos y servicios mejores y asequibles a los usuarios, que los ayuden a satisfacer sus necesidades y requisitos mejor que la competencia, y de perfeccionarlos continuamente a medida que esas necesidades cambian. Este compromiso inquebrantable de observar de cerca a los usuarios, en lugar de depender de un marketing sofisticado para persuadirlos, sienta las bases para explorar nuevas formas innovadoras de ayudarlos, en lugar de proteger productos y activos heredados.

Lo que hace esto posible es tratar a los colaboradores con respeto, movilizando a todos los integrantes de los equipos para la mejora continua de su trabajo a cambio del compromiso con el desarrollo de sus competencias. Los líderes articulan las brechas de desempeño que deben eliminarse, orientan los proyectos y crean una cultura de aprendizaje. La creciente experiencia en la resolución de problemas genera ganancias dinámicas de desempeño, agiliza los procesos sin desperdicio, y crea la capacidad de responder a los cambios en la demanda y el conocimiento para introducir con éxito nuevas tecnologías.

Toyota también fue un ejemplo en la industria al asumir la responsabilidad por su impacto en el medio ambiente y en la sociedad, liderando el desarrollo de tecnologías alternativas como los híbridos y las celdas de combustible de hidrógeno (y ahora como proveedora de servicios de movilidad). También cuenta con un programa ambiental más amplio para alcanzar cero emisiones de carbono en su producción, en sus cadenas de suministro, en su distribución y a lo largo del ciclo de vida del producto, así como para minimizar el uso y la contaminación del agua y contar con recursos sostenibles.

La razón por la que Toyota ha sido capaz de seguir este camino diferente y continuar haciendo las cosas correctas a medida que el mundo cambia es su resiliencia. Desde el principio, resistieron la presión del gobierno japonés para licenciar tecnologías de fabricantes de automóviles extranjeros, a fin de invertir en el desarrollo de su propia tecnología. Y después de estar a punto de quebrar, decidieron no depender de préstamos bancarios y formar reservas suficientes para responder a crisis y nuevos desafíos. Posteriormente, tuvieron el coraje de liderar la industria en el desarrollo de alternativas a los motores de gasolina y diésel.

La explotación con fines de lucro nunca fue el foco estratégico de los líderes de Toyota. Gracias a su resiliencia, pudieron concentrarse en anticipar y atender las necesidades y exigencias de sus clientes y de la sociedad y en construir las capacidades para hacerlo, involucrando y respetando a todos sus colaboradores y asumiendo la responsabilidad por el uso sostenible de los recursos.

Reconocer metas ambiciosas de confianza del cliente, respeto a los colaboradores y huella de carbono (así como de rentabilidad, niveles de deuda y requisitos de inversión) y comprometerse con ellas es un gran paso. Pero hacer un seguimiento del progreso logrado en el camino hacia esas metas es aún más importante. Las propias metas evolucionarán con el cambio de las circunstancias, y la capacidad de mejorar es la clave para cumplir esas metas volátiles – para los clientes, para los colaboradores y para la sociedad en general.