Una base para programas lean

¿Dónde debemos buscar resultados en el lean? En retrospectiva, es fácil decir que nos permitió lograr esto o aquello – las historias siempre se cuentan después de que ocurren los hechos. Empresas que seguimos de cerca duplicaron o triplicaron su facturación en los últimos 15 años, manteniendo la rentabilidad y navegando por crisis interminables, desde el COVID-19 hasta las salidas a bolsa. Sus CEOs le dirán que el lean fue una parte esencial de ese éxito, pero también expresarán su frustración por lo difícil que es lograr que sus propios gestores vean el lean como una prioridad mientras los acontecimientos se suceden. Mirando hacia atrás, resulta obvio que el lean es un apoyo fantástico para las ambiciones de una empresa, pero, cuando uno está en medio de la turbulencia, esto no es tan claro, porque la presión para simplemente cumplir las tareas, entregar resultados inmediatos y esperar lo mejor es constante.

Imagine que usted es un gerente intermedio en una empresa de servicios. Un gran cliente se queja regularmente de su tiempo de entrega (lead-time) y de su precio. Al analizar cada correo electrónico de insatisfacción, nada parece fuera de lo común — siempre hay una razón contextual válida para lo que sucedió y, claramente, ustedes no están peor que la competencia. Entonces, ¿qué hacer?

• ¿Pedir disculpas, explicar y prometer que lo hará mejor la próxima vez… y volver al trabajo del día, con su rutina habitual de "urgencias"? (Camino 1)
• ¿O pedir disculpas, explicar y prometer mejoras mediante un programa de gemba walks y eventos kaizen, para entender qué está afectando realmente a este cliente y cómo mejorar tanto el negocio como la relación? (Camino 2)

Por supuesto, también existe un tercer camino, que es retroceder, ignorarlo todo y esperar que el problema desaparezca, siempre que las personas vayan a trabajar y hagan su parte (lo que realmente sucede en la mayoría de los lugares). Su CEO le dice que siga el Camino 2, pero:

• Usted no tiene tiempo ni recursos en este momento.
• Usted no está seguro de cómo hacerlo.
• Usted no ve cómo eso resolvería su larga lista de problemas inmediatos.

Y estos puntos son absolutamente válidos. Como nos dijo una vez un sensei a uno de nosotros: “Hay que equilibrar el hoy y el mañana. Si solo se ocupa del hoy, no tendrá un mañana, pero si solo mira el mañana sin ocuparse del hoy, tampoco tendrá un mañana.”

La cuestión es: ¿cómo? Esto es lo que sabemos hasta ahora:

• La gestión tradicional le permite “surfear” las condiciones del mercado. Usted crece y gana dinero cuando el mercado es favorable; se estanca y pierde dinero cuando es difícil; y, eventualmente, alguna crisis inesperada puede derribarlo por completo. Hasta que eso ocurra, el mercado financiero reacciona de forma hipersensible a las proyecciones positivas de corto plazo, y actúa con total despiadadez en el mediano plazo, cuando los resultados reales no acompañan las promesas.
• La optimización puntual con proyectos de reducción de costos es común porque se puede proyectar fácilmente el retorno de la inversión (ROI): estos son los puntos que necesitamos mejorar, estos son los recursos de consultoría en los que podemos invertir y este es el retorno que esperamos (y muchos consultores están ansiosos por vendérselo). Sin embargo, también sabemos que estos programas siempre fracasan en dos o tres años (los ahorros no aparecen realmente en las cuentas, y lo que se cambió bajo la presión de la consultoría vuelve a la normalidad) y muchas veces empeoran la situación general y debilitan la empresa, en lugar de hacerla más robusta.
• Los programas de transformación lean cumplen lo prometido para los CEOs que están totalmente comprometidos con entender, practicar y enseñar el lean, pero estos son minoría. Además, esos resultados son difíciles de cuantificar porque muchas veces es imposible separar el impacto del lean de las condiciones del mercado — a menos que se tenga la claridad de comparar “con lean / sin lean”.

Entonces, ¿qué buscan los CEOs lean en el lean? ¿Dónde lo buscan? ¿Cómo intentan encontrarlo?

Los CEOs saben que, si el negocio es viable, su propuesta de valor básica es correcta — con diferentes niveles de margen de mercado (algunos mercados son rentables para todos los competidores, como la tecnología hasta hace muy poco, mientras que otros tienen márgenes muy bajos, como todo lo que tiene que ver con el sector automotriz). También saben que su desempeño se verá afectado por la forma en que se conduce el negocio en el día a día y por la forma en que responde a los choques del mercado. Además, saben que, para garantizar la continuidad del negocio, necesitan renovar su propuesta de valor con innovación, lo que exige decisiones difíciles y arriesgadas.

En este sentido, y partiendo de la fórmula de Jim Morgan para un sistema de gestión exitoso, yo diría que, desde la cima, el desempeño se divide en tres componentes clave:

• El posicionamiento del negocio en su mercado.
• La cultura de la organización.
• Los sistemas operativos de la empresa.

Estos, a su vez, se sustentan en mecanismos accionables:

• Elecciones inteligentes para mejorar el posicionamiento de mercado.
• Comportamientos de liderazgo para sostener una cultura positiva de "podemos hacerlo" (can-do).
• Actividades de mejora para fortalecer continuamente el sistema operativo.
  
  

Para un CEO lean, la mentalidad ofrece un marco para abordar estas dimensiones más complejas de la gestión:

• Una estrategia lean de calidad y amplia variedad de productos/servicios para atender a todos los segmentos, con operaciones flexibles para responder mejor a la variabilidad.
• El Toyota Way como referencia para los comportamientos de liderazgo.
• El Sistema de Producción Toyota como un sistema integrado de actividades de mejora que hacen que el sistema operativo evolucione continuamente.

En resumen, lo que los CEOs buscan en el lean no es solo el desempeño operativo diario, sino la adaptabilidad para responder a las crisis inevitables que ocurrirán en sus mercados en un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) y la capacidad estratégica para abrir opciones futuras de innovación y cambio de dirección. Para lograrlo, se esfuerzan por aclarar los desafíos estratégicos (¿qué desafíos enfrentamos, cuáles ignoramos, cuáles son nuestras opciones, cómo los abordamos?) y por desarrollar líderes internos que, a su vez, apoyen una cultura lean. Reconocen que acumular proyectos lean no resolverá el problema y que necesitan un programa de transformación más robusto de actividades lean que acompañe a su sistema operativo.

¿Cómo sería ese programa? Treinta años estudiando cómo lo hace Toyota en la práctica y realizando innumerables experimentos lean nos dan una idea bastante clara de cómo estructurar un programa robusto.

Comienza, por supuesto, con el fundamento esencial de ir al gemba y visualizar los procesos para resolver los problemas del día a día:

El siguiente paso es organizar y apoyar actividades kaizen (mejora continua) para todas las personas todos los días, como talleres kaizen, círculos de calidad, seguimiento de sugerencias, etc.

El tercer paso es enseñar a los gestores de primera línea a distinguir el kaizen "bueno" — que entrega valor a los clientes o facilita la vida de los equipos — del kaizen "malo", que refuerza la burocracia. Este es un paso esencial para comenzar a construir el tipo correcto de cultura, desarrollando la fuerza del liderazgo para orientarse hacia la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados, en lugar de "arreglar como sea" los problemas y reforzar el control y la microgestión.

Esto nos lleva a observar los cambios ejecutivos. Los líderes de departamento y los responsables de función hacen cambios en sus procesos todo el tiempo para optimizar el funcionamiento de sus propias áreas, pero, en la mayoría de los casos, la solución de alguien se convierte en el problema de otra persona (basta imaginar lo que sucede cuando RR. HH. cambia una política). Estos cambios funcionales generan problemas interfuncionales que pueden paralizar la empresa. Sin embargo, estos problemas pueden evitarse con una comunicación honesta entre las áreas y pueden atenuarse mediante oportunidades de kaizen.

Esto nos lleva al cuarto paso del programa: hacer visibles los cambios ejecutivos entre las funciones y resolver los problemas que surgen para los equipos.

El quinto y último paso es el reconocimiento común de los desperdicios estructurales del negocio.

No estamos hablando del desperdicio trivial de perder tiempo buscando su bolígrafo favorito, sino de entender que, cualquiera que sea el sistema operativo adoptado para entregar valor, siempre conllevará desperdicios inevitables, que la mayoría de las empresas considera un “costo normal de operación”.

Un concesionario de vehículos necesita mantener inventario;
Un negocio B2C inevitablemente perderá algunos clientes insatisfechos;
Las grandes instalaciones industriales siempre tendrán capacidad ociosa;
Y así sucesivamente.

A medida que el programa permite discutir oportunidades de kaizen a partir de la visualización del TPS, estos desperdicios estructurales pasan a ser reconocidos y comprendidos progresivamente por el equipo de liderazgo, que entonces puede dirigir los esfuerzos de kaizen a eliminarlos. Esta es la parte realmente transformadora del programa.

Desde esta perspectiva, queda claro que los proyectos lean que no forman parte de una visión más amplia de transformación (y que se centran solo en optimizar este o aquel proceso) pueden hacer que la empresa sea menos adaptable, y no más.

En este escenario, la empresa puede incluso reconocer los desperdicios estructurales presentes en sus métodos de operación, pero verá que esos desperdicios reaparecen continuamente con cada nuevo cambio externo, porque están intrínsecamente ligados a la forma en que funciona el negocio. Por lo tanto, la adaptabilidad es el resultado de combatir esos desperdicios todo el tiempo, en circunstancias que cambian continuamente.

El mismo sensei que le enseñó a uno de nosotros la importancia de buscar siempre el equilibrio entre las necesidades de hoy y las de mañana también nos pedía que observáramos constantemente los pasos de un operador en su puesto de trabajo: “un metro, un paso, un centavo”. Y tenía razón, por supuesto.

El menor cambio en la línea de producción afecta la forma en que los operadores deben moverse alrededor del trabajo que agrega valor. Pero me llevó décadas darme cuenta de que esto solo se aplica a condiciones de producción con takt time elevado.

Los operadores que, por ejemplo, construyen una máquina compleja por día no se verán tan afectados por algunos pasos adicionales, sino por la falta de piezas o por errores de ingeniería.

Los tipos de desperdicio, como los famosos siete desperdicios de Ohno, están vinculados a una configuración operativa específica. Son un excelente punto de partida, pero ¿qué hay del desperdicio de hablarle al cliente en el tono equivocado en una empresa B2C? ¿O de elegir los canales de venta equivocados (como hizo Nike recientemente al alejarse de las tiendas físicas e intentar hacerlo todo en línea, perjudicando fuertemente su presencia de marca)?

Para cosechar los beneficios que promete el lean, necesitamos mirar más allá de la caja de herramientas (sin ignorarla) y hacernos algunas preguntas fundamentales: ¿qué buscamos con el lean? ¿Dónde vamos a buscarlo? ¿Qué esperamos encontrar? 

El desempeño diario de los procesos, obtenido mediante un mayor control, no es transformador — muchas veces solo genera más presión burocrática. Lo que realmente transforma es la combinación de una estrategia lean, comportamientos de liderazgo lean y un sistema operativo lean, capaz de generar tanto desempeño como adaptabilidad.

Llegar a ese punto, sin embargo, exige repensar por completo la forma en que “hacemos lean” en la práctica y aprender de los numerosos experimentos y de toda nuestra experiencia acumulada con iniciativas lean. El verdadero Pensamiento Lean es el camino hacia un mayor desempeño, un mayor compromiso y, en última instancia, una sociedad más sostenible. Debemos mirar al horizonte y buscar ese camino para que, algún día, podamos encontrarlo realmente.