Desafíos de la productividad en la gestión de la Salud

La salud es un sistema de alta complejidad, en el que las decisiones clínicas, administrativas y financieras se entrelazan en tiempo real. Cada componente, desde los equipos asistenciales hasta las cadenas de suministro, desde los procesos regulatorios hasta los modelos de financiamiento, influye en el desempeño del todo. Cuando uno de estos eslabones se desajusta, el sistema entero pierde coherencia: la productividad cae, los costos aumentan y la calidad se debilita. 

El escenario actual expone esta falta de sintonía. Costos crecientes, judicializaciones, inestabilidades regulatorias y modelos de remuneración desalineados revelan una gestión que todavía opera en silos, reaccionando a las crisis en lugar de aprender de ellas. El resultado es una “orquesta desacompasada”, en la que cada parte actúa de forma aislada y el valor para el paciente se dispersa en el ruido del sistema. 

Restaurar la armonía exige más que control de gastos o digitalizaciones. Requiere una forma de gestión basada en el aprendizaje, la estabilidad y el propósito – un modo de pensar y actuar que integre productividad, calidad y seguridad como partes de un mismo desafío. Es en este punto donde la gestión lean se vuelve esencial. 

Presión financiera y desequilibrio estructural 

En 2025, el sector de la salud estuvo marcado por una presión financiera persistente que amenaza la estabilidad de toda la cadena de valor. El aumento de los costos de medicamentos e insumos ha creado tensiones severas sobre distribuidoras, clínicas y hospitales. Las distribuidoras, eslabón crítico entre la industria farmacéutica y las instituciones de salud, enfrentan márgenes comprimidos y una morosidad creciente. Pagan a la industria en unos 42 días, pero cobran a los hospitales después de aproximadamente 75 días, lo que presiona el capital de trabajo y reduce la liquidez. 

En los hospitales, la situación es similar. Los costos de energía, mantenimiento y personal crecen más rápido que los ingresos. La gestión pasa a operar en el corto plazo, buscando un equilibrio financiero inmediato, muchas veces a costa de recortes en las inversiones en calidad e innovación. Cuando el flujo económico se vuelve impredecible, la atención tiende a migrar del paciente a la supervivencia institucional. 

Inseguridad fiscal e impacto sistémico 

Además de la presión de costos, el sector enfrenta un ambiente fiscal inestable. El acuerdo que mantiene la exención del ICMS para dispositivos médicos fue renovado hasta finales de 2026, lo que evita, por ahora, un aumento promedio estimado del 20% en los costos de estos productos. Los estudios señalan que, si esta exención terminara, habría un impacto significativo en el SUS y en la salud complementaria, incluyendo cerca del 29% de las cirugías oncológicas y más de 17 millones de sesiones de hemodiálisis por año. 

Esta incertidumbre compromete la planificación de largo plazo e inhibe las inversiones. Fabricantes y prestadores reducen inventarios y postergan compras de equipos, lo que eleva el riesgo de desabastecimiento y de retrasos en procedimientos electivos. Los países que tratan la salud como un sector estratégico mantienen políticas fiscales previsibles. Preservar este equilibrio es esencial para garantizar el acceso a tratamientos y tecnologías de punta, además de mantener la competitividad del sector productivo nacional. 

La expansión de la judicialización 

La judicialización de la salud crece de forma acelerada. Brasil ya superó las 570 mil acciones judiciales relacionadas con el sector, un número superior al total de médicos del país. Entre 2023 y 2024, las acciones por error médico aumentaron más del 500%, y los procesos contra planes de salud se duplicaron. Aunque muchas de estas acciones representan la búsqueda legítima de derechos, sus efectos colaterales son profundos. 

Cada decisión judicial fuera de lo planificado desplaza recursos, desorganiza flujos y presiona a los equipos. Hospitales y operadoras están obligados a costear medicamentos y procedimientos de alto costo, muchas veces sin evidencia clínica consolidada. Esta imprevisibilidad crea un ambiente de gestión en tensión constante. Directores financieros, médicos y equipos asistenciales necesitan equilibrar el cumplimiento legal, la seguridad clínica y la viabilidad económica. Este cuadro refuerza la importancia de sistemas de gestión capaces de prever, aprender y reaccionar con base en datos y métodos – no solo en urgencias. 

Modelos de remuneración en crisis 

La forma en que el sistema de salud remunera el trabajo es una de las raíces más antiguas y persistentes de inestabilidad. El modelo predominante todavía remunera el volumen, no el valor. Esta lógica fragmenta el cuidado, estimula redundancias y desplaza el foco de los equipos del paciente a la producción de procedimientos. 

En los últimos años surgieron iniciativas de transición hacia modelos basados en valor, con foco en los desenlaces clínicos y en las experiencias de los pacientes. Sin embargo, el avance ha sido lento. Faltan datos integrados sobre costos y resultados, y los sistemas de información entre operadoras y hospitales siguen siendo poco interoperables. La ausencia de métricas confiables y la falta de confianza entre los actores bloquean los avances. 

En la práctica, los gestores todavía se mueven entre dos modelos. Por un lado, la remuneración por volumen, previsible pero limitada en eficiencia. Por otro, el pago por valor, más prometedor, pero complejo de implementar. Avanzar en esta transición requiere madurez organizacional: comprender los costos con precisión, medir los resultados con consistencia y desarrollar líderes y equipos capaces de perfeccionar procesos y reducir la variabilidad. 

Es relevante destacar que el funcionamiento efectivo del pago por valor está relacionado con la necesidad de reorganizar los flujos de cuidado, en el sentido de crear centros enfocados en determinadas áreas y especialidades, generando una combinación de mayor escala, flujo y valor. De lo contrario, puede producirse una gran capacidad ociosa en el sistema que no será remunerada y un costo fijo muy alto. 

La gestión lean ofrece esa base. Al crear visibilidad sobre el trabajo, conectar los resultados clínicos y económicos y eliminar desperdicios, el lean establece las condiciones para una remuneración centrada en el valor real. Sin este sustento gerencial, cualquier nuevo modelo sigue siendo frágil. Cuando el sistema aprende a medir lo que importa y a actuar sobre las causas, el cambio de modelo deja de ser un discurso y se convierte en una consecuencia. 

En este contexto, es importante entender el desafío de establecer “familias de productos” como especialidades y redistribuir las operaciones, desarrollando hospitales especializados y enfocados en la regionalización. Aun así, los centros de alta complejidad inviables desde el punto de vista económico deberán seguir existiendo, pues muchos de ellos son necesarios o incluso indispensables debido a las distancias de acceso y a la urgencia de realizar ciertos procedimientos. 

Calidad y seguridad: el verdadero núcleo de la productividad 

La productividad en salud no consiste en reducir costos, sino en aumentar el valor. Valor significa ofrecer un cuidado seguro, efectivo y accesible, con un uso racional de los recursos y del tiempo. La búsqueda de eficiencia debe ir de la mano con la búsqueda de calidad y seguridad, pues ambas dependen de las mismas condiciones: procesos confiables, decisiones basadas en evidencia, además de profesionales capacitados para resolver los problemas en su origen. 

Los estudios señalan que las fallas de procesos, los retrabajos y los incidentes evitables representan hasta una cuarta parte de los costos hospitalarios. En el día a día, esto se traduce en internaciones prolongadas, exámenes repetidos y errores de medicación – síntomas de sistemas inestables. Cada falla consume recursos, tiempo y confianza. 

El pensamiento lean ayuda a enfrentar estas causas de forma práctica. Enseña a ver el cuidado como un flujo continuo que atraviesa fronteras funcionales y profesionales. Al reducir la variabilidad y hacer visibles los problemas, el hospital gana previsibilidad. Y la previsibilidad es el cimiento de la seguridad. 

La seguridad del paciente no es un programa ni un sello, es un resultado. Surge cuando el trabajo está bien diseñado, cuando las personas entienden el propósito de lo que hacen y cuando cada incidente se trata como una oportunidad de aprendizaje. Esto requiere un liderazgo cercano, equipos estables y un método disciplinado de mejora. 

Cuando la calidad y la seguridad se convierten en el centro de la productividad, se forma un ciclo virtuoso: menos fallas, menor costo, mayor moral de los equipos y mejor cuidado. La práctica lean no trata estos elementos como metas separadas, sino como partes de un mismo sistema. La productividad solo es sostenible cuando la calidad y la seguridad también lo son. 

La gestión lean como base de la sostenibilidad 

La gestión lean es un sistema de aprendizaje continuo que alinea propósito, procesos y personas en torno al valor para el paciente. Su fuerza está en transformar problemas complejos en oportunidades estructuradas de mejora. Todo comienza por la dirección correcta: es necesario entender qué problema se busca resolver y por qué. Cuando el propósito es claro, el esfuerzo colectivo se orienta hacia lo esencial. 

El foco está en el trabajo real. Mejorar la productividad significa eliminar las barreras que impiden que el valor fluya: esperas, retrabajos, duplicaciones y decisiones sin base en datos. Los procesos estables reducen la variabilidad, previenen fallas y fortalecen la seguridad. Ningún proceso evoluciona sin el desarrollo de las personas. La práctica lean forma profesionales y líderes capaces de observar, probar y aprender. El aprendizaje deja de ser un evento y se convierte en un modo de operar. 

Un buen sistema de gestión conecta este aprendizaje con el propósito institucional. Reuniones cortas, gestión visual y ciclos de reflexión hacen que los problemas sean visibles y resolubles. La gobernanza pasa a ser un instrumento de aprendizaje, no de control. Cuando este modelo madura, surge una cultura de colaboración y curiosidad intelectual. La productividad deja de ser una respuesta a la presión y se convierte en una consecuencia natural de organizaciones que aprenden y mantienen el foco en lo que importa: el valor para el paciente. 

Liderazgo y aprendizaje continuo 

El liderazgo es el eslabón que transforma los principios en práctica. Los líderes lean no controlan, enseñan. Crean las condiciones para que los equipos piensen científicamente sobre el trabajo y resuelvan los problemas en su origen. El papel del líder es desarrollar la capacidad de las personas para mejorar el sistema. No da respuestas, sino que hace preguntas que estimulan el razonamiento y la reflexión. Cada problema se trata como una oportunidad de aprendizaje, no como una falla que castigar.

Este liderazgo se expresa a través de la presencia. Estar en el gemba, observar el trabajo real, comprender el contexto y apoyar a los equipos forman parte de la rutina diaria. Al alinear propósito y operación, el líder transforma la gestión en aprendizaje colectivo. Cuando el liderazgo se ejerce con método y ejemplo, el aprendizaje se vuelve sistémico. Cada equipo gana autonomía para identificar causas, probar soluciones y compartir conocimiento. La cultura de mejora continua echa raíces y sostiene la calidad, la seguridad y la productividad como partes del mismo compromiso con el paciente. 

El liderazgo lean no es un cargo, es una competencia organizacional. Es lo que mantiene la coherencia entre propósito y ejecución, asegurando que cada decisión avance en la dirección correcta: generar valor real para el paciente. 

Afinando la orquesta de la salud 

Productividad, calidad y seguridad son dimensiones de un mismo sistema. Cuando se fortalecen mutuamente, forman la base de un modelo de salud capaz de sostener valor, confianza y propósito a lo largo del tiempo. Más que un método de mejora, la gestión lean representa una forma de pensar y practicar la gestión. Permite ver el sistema de salud como un flujo integrado de creación de valor, en el que cada decisión, proceso y profesional contribuye al mismo objetivo: cuidar con eficiencia, seguridad y respeto. 

El futuro de la salud estará determinado menos por la tecnología y más por la madurez con que las instituciones aprenden y perfeccionan su propio trabajo. Las organizaciones que unen el pensamiento y la práctica lean construyen resiliencia, mejoran los resultados clínicos y consolidan una cultura en la que aprender y cuidar son dimensiones del mismo acto. En última instancia, el lean es una práctica de lucidez frente a la complejidad. Ayuda a alinear esfuerzos, eliminar ruidos y mantener la claridad necesaria para que el cuidado siga siendo, al mismo tiempo, el propósito y el resultado de todo el trabajo.