Cómo una empresa de construcción civil sobrevivió a la recesión usando lean

NOTAS DEL GEMBA - Con un fuerte enfoque en la calidad y en la resolución de problemas de una vez por todas, Paris Ouest Construction logró superar la recesión, según descubrió el autor durante una caminata por el gemba.

Aunque  industrias como la manufactura y los servicios están repletas de historias de mejora aquí en Francia, existe un sector que parece bastante indiferente a los sistemas de calidad y a la gestión lean (aun estando lleno de complejidad y riesgos): el sector de construcción de oficinas y viviendas. Busque libros e historias sobre gestión de la calidad en la construcción y se sorprenderá de lo poco que encontrará.

La razón de esto es probablemente el hecho de que un edificio es un prototipo único - que puede refinarse según sea necesario - mientras que la producción industrial funciona con grandes volúmenes y necesita concentrarse en hacerlo bien a la primera para reducir el costo de la mala calidad.

Sí, la construcción es una historia diferente. Por eso estaba ansioso por discutir este asunto con Jean Baptiste Bouthillon, CEO de Paris Ouest Construction, y visitar algunas de sus obras. Jean Baptiste cree firmemente en el poder del pensamiento lean aplicado a la construcción - dedica el 40% de su tiempo a recorrer sus obras, cuatro por semana - y la oportunidad de hacer una caminata por el gemba con él era demasiado buena para rechazarla.

Como sus competidores, Paris Ouest Construction sufrió un gran revés desde la crisis económica de 2008: es una empresa pequeña, con 260 colaboradores (y 60 temporales). Con la desaceleración, la inversión en edificios cayó drásticamente, incluso en París, y solo ahora los negocios empiezan a recuperarse.

Entonces, ¿cómo logró Paris Ouest Construction superar la crisis?

Como dijo Jean Baptiste mientras caminábamos hacia el primer edificio que quería mostrarme: "Pasamos la mitad de nuestra vida en casa, así que necesitamos calidad y confort allí. Y cuando construimos algo, cambiamos físicamente el entorno - y por mucho tiempo - así que más vale que pensemos bien durante la construcción". Por ejemplo, solo podemos garantizar un bajo consumo de energía a lo largo de la vida de un edificio si el trabajo de construcción es de primera calidad.

Jean Baptiste me explicó que le gusta pensar en términos de "calidad en la entrega". Pero ¿cómo medirla? Mientras la industria automotriz mide PPM (defectos por millón de piezas), la industria de la construcción considera que cinco cuestiones pendientes por departamento entregado son una nota bastante decente para un "prototipo". Esto llevó a Jean Baptiste y a su equipo a preguntarse cómo deberían definirse las expectativas de calidad de los clientes. Claramente, no es fácil, ya que la oferta es adjudicada por un inversor, las especificaciones y el control son prerrogativa de un arquitecto elegido por ese inversor, la operación del edificio terminado suele ser responsabilidad de terceros, por no mencionar a las personas que vivirán en los departamentos o trabajarán en las oficinas (todos tendrán una definición diferente de calidad). Estamos hablando de un sistema muy complejo.

Tuve pruebas inmediatas de que esta era realmente una cuestión presente en la mente de las personas de Paris Ouest Constructio cuando entré en la primera obra y conocí a los gerentes locales del sitio. Había tres puntos de discusión colgados en la pared de la oficina de los constructores:

• ¿Qué nuevo desafío necesitamos aprender y abordar en este edificio? La respuesta fue: baños prefabricados.

• ¿Cuáles son las expectativas específicas del cliente para este edificio? Evitar el consumo excesivo de agua (este edificio será una residencia para personas de bajos ingresos, y el agua no se cobrará a cada inquilino individualmente).

• ¿Qué no podemos perder de vista en este edificio? Controlar los diferentes tiempos de ciclo para las partes nuevas del edificio y las partes que simplemente estamos renovando: los diferentes contenidos de trabajo entre obras nuevas y renovaciones pueden alterar la secuencia de los oficios que intervienen uno tras otro en cada uno de los departamentos (especialistas en tabiques de yeso, plomeros, electricistas, pintores, etc.).

El enfoque es importante, y Jean Baptiste adoptó la rutina de comenzar todas las caminatas por el gemba con estos puntos en mente (es muy fácil distraerse con los numerosos procesos y problemas de contratación que suelen darse en una obra). De hecho, en la segunda obra que visitamos, las mismas tres preguntas fueron nuevamente el punto de partida de nuestra caminata.

En la primera obra, rápidamente pasamos a los problemas enumerados en la pared de la oficina: comenzó una discusión interesante sobre un retrabajo relacionado con los baños prefabricados. Todos llegaron en un lote justo antes de las vacaciones de verano y se colocaron rápidamente en cada uno de los futuros departamentos. Cuando los trabajos de construcción se reanudaron, en septiembre, se levantaron tabiques, y los equipos de plomería entraron y descubrieron que dos baños habían sido colocados en los departamentos equivocados. Hubo que retirar los tabiques e intercambiar los dos baños.

Es importante resaltar que la discusión no fue sobre el retrabajo en sí, sino sobre cómo la empresa podría evitar este tipo de error en el futuro. Jean Baptiste fue aún más lejos en la segunda obra que visitamos, desafiando al equipo a pensar de forma más profunda sobre la idea de estándares y la capacidad de un colaborador para verificar su propio trabajo en busca de cualquier anomalía. La capacidad de definir claramente el trabajo OK y el trabajo no-OK es una de las habilidades más fundamentales que podemos desarrollar en las personas.

Jean Baptiste tiene una idea clara de lo que quiere. "Les pido que enumeren al menos un problema por día y discutan cómo pueden evitarlo en el futuro", me dijo. "Ningún problema es demasiado pequeño. De hecho, creo que cuanto más pequeños sean los problemas discutidos, mayor será la calidad final. ¡Lo que me preocupa es no tener problemas!".

La última fase de las caminatas por el gemba de Jean Baptiste (antes de recorrer la obra) es una programación macro de las fechas clave del proceso, tal como se establecieron inicialmente. Se siguen de cerca para intentar "asegurar" cada una de ellas y mantener la programación original. En ambas obras, el objetivo no era verificar la capacidad de los gerentes de producir un diagrama de Gantt detallado, sino mantenerlos enfocados en los hitos importantes. Este enfoque sistemático de "asegurar los hitos", junto con la actitud de lotes pequeños que comentaré en un momento, ayuda a Paris Ouest Construction a completar proyectos en 13 a 14 meses, mientras que sus competidores suelen tardar 18.

APRENDIENDO EL NEGOCIO

En la segunda obra que visitamos, también vi diferentes experimentos que fomentaban el aprendizaje en el lugar de trabajo.

La reposición de inventario según el consumo, por ejemplo, se está probando en piezas de muros técnicos (los muros técnicos se levantan con toda la tubería y el cableado en su interior, lo que ahorra hasta 0,5 metros cuadrados de espacio en el departamento). Paris Ouest no trabaja directamente en los tubos y válvulas (ese trabajo se subcontrata), lo que normalmente ocurre en una etapa posterior, pero los muros técnicos necesitan ser abastecidos: la empresa está aprovechando este nuevo flujo de suministro para aprender el flujo jalado (pull).

También vimos un tablero de kaizen que reflexionaba sobre una nueva técnica para producir balcones de concreto (miramos el plan de experimentación y, luego, fuimos a ver el resultado de la prueba en la obra, una rara oportunidad de ver un proceso de aprendizaje en vivo).

La mayoría de nosotros ha visto una obra al menos una vez. En ella se realizan todo tipo de trabajos en todo momento, pero lo más importante para gestionar su trabajo es la secuencia, ya que los tabiques deben levantarse antes de que un plomero pueda conectar los tubos, de que un electricista pueda hacer el cableado, etc. Y todo eso tiene que ocurrir antes de que un pintor pueda pintar. En un edificio grande, muchos subcontratistas trabajan al mismo tiempo, con un tiempo takt aproximado de un departamento por día, pero lo que realmente me impresionó cuando caminamos de un departamento a otro fue la limpieza de algunos de los futuros departamentos donde un contratista acababa de terminar su trabajo.

Esperaba ver herramientas, escombros, personas, andamios y escaleras por todas partes. Entonces le pregunté a Jean Baptiste cómo lo habían logrado, y me habló de las dos reglas que él y su equipo establecieron para los subcontratistas, para limitar el retrabajo y el tiempo ocioso.

• Limpiar el espacio de trabajo en cuanto hayan terminado y antes de pasar al siguiente departamento (retirar los escombros, ordenar las herramientas, etc.). Esto es más que 5S o respeto por el siguiente trabajador: al igual que en la industria, los trabajadores tienden a hacer las actividades por lotes, seleccionando el trabajo de una semana y el área correspondiente y "ocupando" todo el espacio para poder interrumpir y retomar el trabajo cuando y como quieran. Como el tiempo takt es de un departamento por día, tienden a ocupar un área de cinco departamentos por semana. Al hacerlo, sin embargo, impiden que otros contratistas trabajen (a pesar de no dedicar más de 8 horas a cada uno de los departamentos a lo largo de una semana). El enfoque "Termine y Cambie" de Paris Ouest Construction obliga a los trabajadores a dividir la semana en lotes más pequeños de un día: ahora terminan un plano por día y limpian inmediatamente el departamento. Este enfoque permite el trabajo simultáneo en diferentes departamentos, reduciendo el tiempo total de entrega.
• Autocontrol de cada trabajador, lo que significa que las expectativas del contratista que viene a continuación deben comprenderse bien. Para ello, Paris Ouest Construction concibió un documento de una página, una especie de plantilla de "primer paso", en el que se definen las condiciones de trabajo, así como los requisitos de calidad. El documento se discute con el trabajador antes del trabajo y se define un plan de acción si es necesario. Fue una excelente forma de dejar atrás la auditoría tradicional mediante listas de verificación realizada después de terminar el trabajo.

Cuando regresamos de los departamentos, Jean Baptiste inició el debriefing de la caminata por el gemba hablando sobre las cuestiones de seguridad que había descubierto. "Proteger al trabajador es el primer paso de la gestión de la calidad y la base del respeto", dijo.

CONSTRUYENDO LA CALIDAD

El enfoque de Jean Baptiste para la gestión de la calidad no tiene nada que ver con la ISO (que, la mayoría de las veces, no es más que una fachada). Está centrado en las personas y se basa en dos ideas fundamentales:

• Entender las expectativas de los clientes y, si no pueden entenderse fácilmente, intentar ver el edificio con los ojos del cliente en todo momento - porque esperar retroalimentación sobre el departamento después o justo antes de la entrega final es demasiado tarde. Además, el enfoque "Termine y Cambie" anima a los contratistas a ver a sus compañeros de trabajo como clientes.
• Una vez construida la parte exterior, el trabajo consiste en seguir la secuencia correcta de contratistas en una obra (todos pertenecientes a subcontratistas externos de nivel 1, que a veces contratan trabajadores de nivel 2). Construir confianza es, por lo tanto, clave, porque aporta transparencia y discusiones abiertas sobre los problemas. Por eso Paris Ouest Construction intentó crear un entorno de trabajo seguro donde las personas puedan señalar problemas y corregirlos fácilmente o escalarlos (si necesitan ayuda).

El enfoque de la empresa para la gestión de la calidad es el pensamiento lean en su máxima expresión - caminatas regulares por el gemba, enfoque real en el cliente, seguimiento constante de lo que debe lograrse o mejorarse, apertura para aprender de los problemas, presencia de la alta dirección en la obra y atención a la seguridad, la entrega y la calidad.

Aunque no es fácil, prestar atención a los detalles acabó dando frutos para Paris Ouest Construction, llevando a una serie de innovaciones: por ejemplo, su solución interna para los puentes térmicos (una de las principales fuentes de desperdicio de energía en un edificio), que es un best-seller y supera a las soluciones comerciales en términos de estética, eficacia y facilidad de instalación. El desarrollo de la solución resultó de la observación realizada en las obras (los equipos no estaban satisfechos con las soluciones anteriores) y de la colaboración de diversos departamentos.

Si usted aún no está convencido de que este enfoque funciona, aquí tiene algunas cifras: el plazo de entrega del trabajo estructural (gestionado directamente por Paris Ouest) mejoró mucho, con un aumento del 40 al 80% de los trabajos concluidos por completo y a tiempo. También se está avanzando con el trabajo de los contratistas, aunque esto sea, obviamente, más difícil de mapear y medir.

Hay más. El número y la gravedad de los accidentes se han reducido de forma constante a lo largo de los años, gracias al enfoque continuo en la seguridad.

Por último, la innovación y el kaizen contribuyeron a la reducción del 47% de las emisiones de carbono de Paris Ouest Construction en los cuatro años entre 2010 y 2014.