Desarrollando coaches lean para mejorar los resultados de los estudiantes

ENTREVISTA - El Christleton Learning Trust, del Reino Unido, está realizando varios experimentos lean en sus tres escuelas. Hablamos con el CEO, quien nos contó cómo el coaching está apoyando la transformación.

Roberto Priolo: ¿Podría darnos un breve resumen del recorrido lean en el Christleton Learning Trust, por favor?

Tony Lamberton: El Trust incluye tres escuelas: la Christleton High School (que aparece en un artículo anterior de Planet Lean), el Christleton Internation Studio y la Queen’s Park High School. Nuestro recorrido comenzó en septiembre de 2013, cuando participamos en un curso de capacitación en Toyota para entender el proceso lean. La primera vez que aplicamos las lecciones aprendidas fue en la Christleton High School, donde intentamos aumentar nuestro impacto en el desarrollo de niños con dificultades de aprendizaje. También aplicamos técnicas lean - con distintos grados de éxito, pero siempre con mucho aprendizaje - para mejorar la forma en que enseñamos ciencias y realizamos nuestras actividades deportivas.

A principios del mes pasado, abrimos una nueva escuela - que consideramos la "primera escuela lean del Reino Unido". Es un entorno único: eliminamos toda la jerarquía, el papeleo y las funciones de back-office, diseñando planes de estudio y actividades siempre con las necesidades de los alumnos en mente (los vemos como clientes, no como productos). El Christleton International Studio ofrece un Programa de Orientación Profesional del Bachillerato Internacional y un Programa del Diploma, y es la primera escuela del mundo en recibir aprobación simultánea para impartir ambos programas.

Lean también está ayudando con la tercera escuela del Trust, que estaba pasando por un momento difícil. Ya llevamos un año trabajando mucho para mejorarla, pero es realmente en los próximos 12 meses cuando llevaremos la escuela al nivel de logro y desempeño del que es capaz, mientras buscamos una transformación lean bastante difícil.

Así, lo que comenzó como un experimento en la Christleton High School hace cuatro años se ha convertido ahora en un giro completo.

RP: Usted tiene un sistema de coaching muy eficaz en el Trust. ¿Cómo sostiene la transformación lean?

TL: El coaching ha funcionado en muchos niveles para nosotros. Nuestro recorrido ha tenido como objetivo pasar de la instrucción al coaching, lo que, en nuestra mente, significa capacitar a los aprendices para llevar el conocimiento adelante (ya sean miembros del personal que deseen mejorar la manera en que se comunican o los propios alumnos). Esto crea las circunstancias para que el individuo se involucre en un aprendizaje profundo.

En la nueva escuela, por ejemplo, cada alumno tiene un coach personal, con quien se reúne una vez por semana. Cualquiera puede ser coach: ya tenemos un equipo central capacitado, por supuesto, pero será excelente ver crecer este equipo a medida que encontremos más coaches potenciales, especialmente entre los alumnos, a quienes podamos desarrollar. La TI es un excelente ejemplo: los alumnos son muchas veces mucho más competentes que los profesores, por eso es importante que los profesores sean lo suficientemente abiertos y humildes para recibir esta formación de sus alumnos. Es importante que creemos un entorno donde aprendamos juntos, lo que, a su vez, conduce al respeto mutuo.

RP: ¿Cómo identifica a los coaches potenciales?

TL: Aquí es donde lean ayuda mucho, haciendo que el coaching sea sistemático y ayudándonos a concentrarnos en el problema que hay que resolver. Hemos sido muy claros sobre los resultados que queremos y buscamos el ajuste de talento técnico que nos permitirá llegar allí, en lugar de confiar en un sistema tradicional de clasificación de coaches. Comenzando con los 17 miembros del personal que ya hemos capacitado, buscamos personas con las habilidades y el conocimiento que necesitamos para mejorar el área de la escuela en la que nos enfocamos en cada momento. Todo comienza con saber cuál es el problema que intentamos resolver.

RP: ¿Cuáles son los resultados más significativos que han alcanzado utilizando este enfoque de coaching?

TL: Utilizamos tres años de indicadores que muestran mejoras académicas y cambios en las calificaciones (en comparación con las tendencias nacionales) en las áreas en las que adoptamos el coaching. Observamos una mejora en la actitud de los alumnos hacia el aprendizaje y una reducción significativa en el número de casos en que suspenden, así como mejoras en las calificaciones de los exámenes.

RP: ¿Cuál es el mayor error que han cometido en su recorrido lean?

TL: Ser impacientes y no involucrar plenamente a las personas en el proceso desde el principio. Para ganar la confianza de las personas, ahora me doy cuenta de que deberíamos haber hecho más trabajo al comienzo. Todavía estamos luchando con percepciones culturales arraigadas a las que las personas siempre tienden a volver.

RP: En una columna reciente para PL, James Womack habló sobre una desconexión en la comunidad lean entre los primeros practicantes, que veían lean como una manera de transformar las organizaciones, y una generación más joven, que piensa que todo lo que lean ofrece es el coaching de gerentes para mejoras localizadas. ¿Usted ve esa desconexión?

TL: Sí, la veo. He leído mucho sobre Lean Startup, por ejemplo, y creo que gran parte de ello está bastante desconectado de la idea tradicional de una transformación lean. El coaching se usa a menudo como una herramienta para soluciones rápidas, cuando, en realidad, deberíamos esforzarnos por hacerlo parte de nuestra cultura. Lo veo como algo que apoya la transformación lean y el proceso de mejora, no como una entidad propia.

RP: Una última pregunta, Tony. En su mente, ¿cómo sería un sistema de educación lean?

TL: Sería un sistema que realmente entiende su objetivo principal y se concentra en él: desarrollar ciudadanos globales plenamente preparados para iniciar su vida profesional. Por eso hemos trabajado arduamente en los últimos tres años para establecer las bases más sólidas posibles para la nueva escuela: esperamos generar un mayor impacto en los jóvenes, involucrándolos en el proceso desde el principio. En el Reino Unido, tenemos un sistema de 500 años de antigüedad que es totalmente inadecuado para su propósito: hay muchas entidades antiguas cuyos propósitos siguen siendo desconocidos para la mayoría de nosotros. Hay un gran trabajo en marcha en todo el sector, pero, lamentablemente, todavía estamos nadando contra la corriente.