Ecosistemas de las Cadenas de Suministro – una evolución del enfoque Lean

1. Introducción

El aspecto evolutivo en la práctica de la gestión de los negocios se verifica históricamente a través de la evolución de conceptos, frente a los desafíos empíricos que se presentan a los gestores de los más diferentes negocios.  Un caso ejemplar de este hecho es el concepto de Supply Chain o Cadenas de Suministro. En los últimos 30 años, las cadenas de suministro fueron inicialmente estudiadas y gestionadas como conjuntos de relaciones utilizando el concepto de contratos bilaterales negociados par a par, hasta llegar a la necesidad de ser gestionadas como sistemas en red adaptativos en los que ciertas relaciones van más allá de los contratos. Naturalmente, esta evolución terminó encontrando otro concepto que presenta correlaciones con el aspecto de gestión de las relaciones: el concepto de ecosistema.

Los ecosistemas surgieron en la gestión de las empresas como una metáfora biológica en la que las organizaciones se relacionaban en procesos de competencia y colaboración, alcanzando un equilibrio en el mercado, así como se observa con los seres vivos en la Naturaleza. Actualmente, los ecosistemas se posicionan como estructuras de gobernanza que organizan las relaciones entre empresas participantes de un propósito común, o que comparten una plataforma o intereses comunes.

El elemento relación, común a los conceptos de Cadenas de Suministro y Ecosistema, ha generado confusión en la práctica de la gestión, provocando una baja distinción entre ellos y, como consecuencia, generando pérdida de oportunidades en la práctica de gestión para explorar diferenciales en su modelo de negocio, como, por ejemplo, que las cadenas de servicios de transporte y las cadenas promotoras de eventos se beneficien de relaciones colaborativas más profundas en sus negocios, evolucionando de stakeholders a colaboradores, o incluso que la cadena de los chips microelectrónicos interactúe con las diversas cadenas de productos  en la construcción de una red de abastecimiento sin perturbaciones.

La práctica de la gestión Lean, a su vez, reconocida por su aplicación efectiva con base en hechos y datos, viene identificando a través de sus herramientas de gestión (A3, Hoshin Kanri, Gestión Diaria, VSM, etc.) la transformación del entorno de negocios en un complejo de relaciones que exigen nuevas estructuras de gobernanza. Así, desde los ejemplos de Toyota con la construcción de Cadenas de Suministro edificadas sobre relaciones colaborativas, los conocidos Keiretsu, se volvió natural que la práctica Lean identificara otro conjunto de relaciones, de otro grado, que pasó a incorporar en las acciones de gobernanza para sustentar las relaciones del Supply Chain. Así, se hizo necesaria una distinción conceptual que oriente estas prácticas de manera más clara, encontrando en el concepto de ecosistema ese fundamento y permitiendo formular el concepto Lean de Ecosistema de la Cadena de Suministro (Supply Chain Ecosystem).

2. Ecosistema y Cadenas de Suministro – relaciones y distinciones

El papel de los conceptos, mal comprendido como teoría para llenar páginas de libros, es efectivamente aportar insumos para nuevas estructuras de gobernanza que necesitan tratar nuevos elementos de la realidad. Recientemente, el estudio de los ecosistemas busca distinguir su contribución de otras formas de gobernanza, incluidas las cadenas de suministro. Sin embargo, esto ha generado una posición equivocada que retrata las cadenas de suministro de manera reduccionista y simplista. Posición muy distante de lo que normalmente se realiza con el Lean Supply Chain

Las cadenas de suministro fueron descritas en el pasado como una serie de etapas que transforman materias primas en mercancías. Con el tiempo, como esas etapas fueron ejecutadas cada vez más por varios proveedores, la gobernanza de las cadenas de suministro ganó importancia estratégica. Ya a finales del siglo pasado, el fenómeno de la competencia capitalista fue descrito como una competencia, en realidad, entre cadenas de suministro y no entre firmas, como postulaba la economía Neoclásica. De hecho, la gobernanza de las relaciones entre firmas en las cadenas de suministro se benefició del ejemplo Lean de Toyota, cuya práctica de gestión y colaboración con proveedores, muchas veces extracontractual, pero componiendo una estructura explícita de gobernanza, influyó efectivamente en la comprensión moderna de las relaciones en la cadena de suministro.  

Estudios sobre los costos de transacción comprobaron cómo la decisión de hacer o comprar basada únicamente en valores explícitos en contratos pone en riesgo los flujos financieros frente a comportamientos oportunistas o relaciones de dependencia de recursos. A su vez, la Teoría de la Agencia prescribe la necesidad de estructuras de gobernanza para monitorear y alinear a los diversos agentes de una cadena y sus asimetrías de información y diversidad de intereses. 

La difusión de la gestión Lean en las cadenas de suministro – Lean Supply Chain – contribuyó a la descripción de las cadenas de suministro como redes adaptativas complejas en las que, por ejemplo, la elección del material de un producto está influenciada por demandas socioambientales de comunidades regionales. Las prácticas de Lean Supply Chain se sumaron a los cambios del mundo de los negocios, indicando en la práctica la necesidad de cambiar la gestión de las cadenas de suministro de una lógica de control unilateral sobre otras empresas a una lógica de colaboración y autonomía supervisada que abarca a diferentes agentes.  Este cambio ocurrió porque la complejidad y el dinamismo en las redes de suministro exigen abandonar el monopolio del control unilateral sobre el resto de la cadena. Aunque tengamos ejemplos en curso del concepto tradicional, su anacronismo es una cuestión de tiempo ante los intensos cambios por los que ha pasado el entorno de negocios.

Aunque el concepto de ecosistema también contempla esta perspectiva moderna de la cadena de suministro como sistema adaptativo complejo, en el cual gestionar las diversas relaciones entre empresas de varios sectores es central para modelar la estrategia del negocio, los ecosistemas tienen la ventaja de permitir mirar más allá de la posición actual de interdependencia en la cadena. Al extender el análisis al entorno de la operación de las empresas en el mercado, en el que ocurren los flujos de suministro y distribución, el concepto de ecosistema permite alcanzar nuevas relaciones existentes en el entorno de negocios, aunque ocultas para la gobernanza, y, por otro lado, también descubrir otras relaciones potenciales para entender cómo proyectar un mejor desempeño para cooperar y competir. 

 

La figura 1 presenta la imagen tradicional y básica para representar el concepto de la cadena de suministro, incluso cuando nos referimos a la gestión Lean de relaciones, pues nuestra preocupación por la gestión termina posicionándose sobre los flujos de materiales e información más frecuentes a lo largo del tiempo. En la figura 2 visualizamos esta cadena inmersa en un conjunto disperso de organizaciones de los más diferentes tipos - incluidos otros sectores económicos y sociales – que ilustra, finalmente, el concepto de Ecosistema de la Cadena de Suministro aquí propuesto para la gobernanza estratégica del Supply Chain.  Imagine el lector que las demás organizaciones que flotan en el entorno de nuestra cadena de suministro en la figura 2 también establecen relaciones con nuestro negocio, aunque con menor frecuencia y de una naturaleza aún por evidenciarse, pues no son analizadas ni tampoco objeto de comprensión formal por parte de la Gestión. Esto significa que, si preguntamos al C-Level de cualquier industria cuál es la relación de su empresa con una plataforma de búsqueda digital, probablemente la respuesta será genérica y con poco acuerdo práctico. 

La baja identificación y el bajo tratamiento gerencial de relaciones no evidenciadas pueden significar dificultades futuras para adaptar la cadena de suministro a los nuevos contextos, poniendo en dificultades a sus miembros, así como significan una reducción sustancial de la capacidad de innovar.

Esta afirmación puede observarse empíricamente en nuevos modelos de negocio que surgieron con la transformación digital, en especial en los llamados negocios de plataforma. Tales propuestas de valor se constituyen en una estructura tecnológica sistémica alrededor de la cual orbitan no solo las relaciones proveedor y distribuidor, sino también agentes complementarios y otros, innovadores, que crean a partir de esta plataforma. Se forma, por lo tanto, un ecosistema en el entorno de la empresa principal y de su cadena de suministro, cuyos miembros complementan el negocio, innovan e influyen en la propuesta de valor para los clientes y consumidores.

Un ejemplo emblemático de este concepto es el caso de un fabricante de aparatos de telefonía móvil que desarrolla, produce y distribuye celulares a través de la gestión de su cadena de suministro, cuya propuesta de valor depende de un sistema operativo como Android para funcionar tal como una plataforma. La relación entre la plataforma Android y la industria de celulares es una relación proveedor-cliente de doble vía. Por otro lado, una serie de desarrolladores de aplicaciones y accesorios orbitan en el entorno de esta relación de suministro, creando diversas aplicaciones, accesorios y servicios, constituyendo un ecosistema de la cadena principal, que influye en el éxito de esa cadena principal, es influenciado por ella y, además, crea innovaciones que sustentan o modifican la propuesta de valor de la cadena principal. Por otro lado, este ecosistema también presenta relaciones con los competidores, ya que los desarrolladores y otros aparatos operan en paralelo con otra plataforma de la tecnología iOS.

Podemos utilizar este concepto de ecosistema de la cadena de suministro para reinterpretar negocios clásicos y tradicionales. Imagine el lector una carretera bajo concesión como una plataforma tecnológica. Vehículos y Concesionaria forman una cadena principal de proveedor-cliente, pero ¿cuántos complementadores, innovadores y competidores están orbitando en el entorno de esa cadena, muchos de ellos sin ser objeto de un análisis formal de la gestión, aunque influyan e impacten en la propuesta de valor? En este ejemplo, desde una aplicación de movilidad hasta la planificación de nuevas empresas dependen de la cadena principal Vehículos-Concesionaria.

Es importante destacar que existen otras instancias del concepto de ecosistema. A lo largo de la evolución gerencial y tecnológica, diversos autores desarrollaron las diferencias entre Ecosistemas de Negocio, Ecosistemas de Innovación y Ecosistemas de Plataforma. Todos ellos tienen en común la apertura conceptual para identificar y analizar relaciones de interdependencia más allá de las relaciones de suministro y distribución. Incorporan así relaciones con empresas y agentes de otros sectores y mercados, dependiendo de si el propósito es estructurar cierto negocio, crear un entorno innovador o modelar una plataforma específica.

Este concepto de relaciones ampliadas también es común, evidentemente, al ecosistema de la cadena de suministro ilustrado en la figura 2. La diferencia fundamental, con implicaciones prácticas para la gestión Lean y de los negocios, es que el ecosistema de la cadena de suministro coloca como punto de partida del análisis estratégico no solo a la empresa que se desea destacar en el análisis, sino al conjunto formado por la empresa y su cadena de suministro. Las relaciones no son solo con la empresa destacada, sino con toda su cadena principal de suministro. Esto permite fortalecer el principio colaborativo de la empresa con sus socios y gestionar en conjunto las relaciones con el ecosistema, escapando de la baja visibilidad sobre problemas y oportunidades que el análisis centrado en la empresa principal acarrea a los modelos de gestión tradicionales, los cuales, con el propósito de modernizarse, terminan utilizando el concepto de ecosistema con un enfoque restringido y de reducido impacto. Así, nuestra propuesta de elegir la gestión Lean para operacionalizar el análisis del ecosistema a partir de la cadena de suministro presenta importantes implicaciones gerenciales en su práctica.

3. Implicaciones gerenciales

Considerar que la cadena de suministro está inmersa en un ecosistema o envuelta por él implica oportunidades inéditas de dirigir la gobernanza de la empresa hacia nuevas relaciones de soporte o de innovación del negocio. En la gestión Lean, la identificación e incorporación de la gestión de esas relaciones se ajusta mejor a la estructura de gobernanza que en otros modelos gerenciales, en función de su principio colaborativo, que impregna la naturaleza de sus herramientas de gestión y promueve la cultura de la colaboración y de la ayuda. Desde la visión macro en los mapeos de flujo de valor, las situaciones descritas y analizadas en planes A3,  la construcción de mapas futuros,  hasta llegar a la resolución de problemas o a mejoras en procesos y al desarrollo de innovaciones, la práctica Lean se realiza por medio de grupos interactivos, multifuncionales y heterogéneos, con denominaciones diversas según la finalidad, tales como kaizen, jishuken y kaikaku, que en su conjunto traducen para la empresa un sistema de colaboración, aportando mayor aceptación y facilidad para incorporar el análisis de relaciones con diversos agentes internos y externos a la empresa, que forman el ecosistema.

Dentro de esta cultura y de estas prácticas colaborativas que están presentes en la gestión Lean, y teniendo el concepto de ecosistema de la cadena de suministro, se propone una secuencia de etapas para la evolución de la gobernanza sobre las relaciones de influencia e impacto en la organización.

• Declaración que contenga la propuesta de valor del negocio en operación en la cadena de suministro y el compromiso general entre los agentes del ecosistema. Esta declaración debe orientar la construcción de las relaciones. Las relaciones entre los agentes de la cadena de suministro y del ecosistema que la envuelve deben tener un compromiso ético, transparente y colaborativo para promover la propuesta de valor. Por otro lado, pueden diferenciarse relativamente en el grado en que se profundizan esos aspectos y en la frecuencia con que necesitan ocurrir.

• Mapear y clasificar a los agentes que influyen e impactan en la propuesta de valor del negocio de la cadena, partiendo de la cadena de suministro hacia su entorno. Clasificación de los agentes en grados de influencia e impacto. La influencia representa cuánto el negocio tiene sus flujos de valor, en el estado actual del mercado, estimulados directa o indirectamente por la relación actual con determinado agente. El impacto es cuánto un determinado cambio en el grado actual de relación provocaría un cambio en el grado de influencia. A partir de estos análisis, se van identificando agrupaciones de agentes y clasificándolas según su grado de influencia y su grado de impacto. Las relaciones con alta influencia y bajo impacto orientan la gobernanza hacia una consolidación de la estabilidad, pero generan preocupación sobre el estancamiento y la necesidad de promover innovación en la relación. Por otro lado, los agentes cuya relación con la cadena de suministro es de baja influencia y alto impacto son prioritarios para investigar innovaciones en el modelo de negocio mediante la incorporación de una mayor influencia de esos nuevos agentes.

• Construir un Plan A3 en colaboración con la cadena de suministro que realice ciclos de incorporación de las identificaciones y análisis efectuados sobre el ecosistema. Los ciclos de incorporación pueden ir desde un mejor soporte a la estabilidad de la cadena de suministro en el cumplimiento de la propuesta de valor a los clientes hasta proponer cambios en la propuesta de valor y en la cadena. Pueden surgir eventuales conflictos con socios que constituyen la cadena, ya sea por no estar de acuerdo con los análisis o por divergencias en la elección del camino de los cambios; por lo tanto, las incorporaciones del análisis del ecosistema pueden suscitar cambios radicales en la cadena, pero siempre realizados con las características de la gestión Lean de transparencia y basados en hechos y evidencias, aspectos que hacen que los conflictos sean administrables.

• Acompañar los ciclos de incorporación operativamente en el GEMBA, y gerencialmente en salas OBEYA, promoviendo visibilidad e interacción entre los representantes de los agentes de la Cadena y, eventualmente, de las organizaciones del Ecosistema objeto del proceso de incorporación. El acompañamiento debe formar parte de un conjunto de proyectos de la Gestión de Supply Chain verificados en ciclos cortos semanales o quincenales, como parte de un ciclo PDCA en el que las verificaciones deben suscitar el Acting de proseguir o pivotar los planes originales.

 

La conclusión para la práctica de la gestión de la cadena de suministro es la utilización del concepto de ecosistema combinado con la Gestión Lean en la construcción de una nueva estructura de gobernanza que anticipe los problemas sistémicos de la cadena de suministro, haciéndola más resiliente, al mismo tiempo que los impactos del ecosistema sobre la cadena de suministro se transformen en innovaciones en el modelo de negocio y/o en los productos, buscando perfeccionar o innovar la propuesta de valor.

 

Bibliografía

IYER, Ananth V.; SESHADRI, S.; VASHER, R. A gestão da Cadeia de Suprimentos da TOYOTA. Porto Alegre: Bookman, 2010

Legenvre, H.; Hameri. A.; Golini, R. Ecosystems and supply chains: How do they differ and relate. Digital Business, 2(2), 2022. <https://doi.org/10.1016/j.digbus.2022.100029>.

Moore, J. F. Predators and prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review, 1993.