Agro: una paradoja global

La agricultura y las actividades de cultivo enfrentan una paradoja global: producimos alimentos suficientes para alimentar a todos, pero desperdiciamos hasta el 35% de lo que cultivamos — una pérdida estimada en 1 billón de dólares al año. Además, la ONU advierte que, si continúan las prácticas actuales, la degradación del suelo dejará al planeta con solo 20 cosechas restantes antes de un colapso global.

El problema no es tecnológico. De hecho, en muchos casos, la maquinaria y la biotecnología ya han alcanzado niveles extraordinarios de sofisticación. La brecha real reside con frecuencia en la manera en que trabajan los agricultores: la ausencia de estandarización, la falta de sistemas de gestión y una cultura agrícola que todavía depende mucho de la intuición o de la inversión de capital — y que está lejos de las condiciones ideales para el desarrollo de las capacidades de las personas.

Las cifras confirman que el sector agrícola se caracteriza por cierto grado de desequilibrio: el 84% de las fincas de todo el mundo tienen menos de dos hectáreas, pero controlan solo el 12% de las tierras agrícolas. En el otro extremo, menos del 1% de los productores — megafincas con más de 1.000 hectáreas — controlan el 40% de la tierra. Mientras gran parte de la diversidad y la seguridad alimentaria está garantizada por millones de pequeñas propiedades rurales repartidas por el mundo (que deberían contar con un apoyo gubernamental constante), son los grandes conglomerados agrícolas los que poseen el capital, las inversiones, el mercado global y los medios necesarios para realizar la producción a gran escala.

Independientemente del tamaño de un agronegocio y de su volumen de producción, sabemos que donde hay personas y procesos, hay oportunidades de mejora. De hecho, los principios lean aplicados a la agricultura están surgiendo como una poderosa alternativa al enfoque tradicional de cultivo — no una moda pasajera, ni solo un conjunto de herramientas, sino un sistema que transforma el trabajo en la finca en una disciplina de resolución diaria de problemas y mejora de procesos (reduciendo el desperdicio, aumentando la productividad y capacitando a las personas en el gemba) que abarca la producción primaria (vegetal y animal), así como toda la cadena de distribución, hasta los centros de almacenamiento.

PROBLEMAS ESTRUCTURALES DE LA AGRICULTURA

Si observamos la agricultura a través de los cuatro lentes de procesos, personas, maquinaria y tecnología, descubrimos que los puntos problemáticos (pain points) son universales:

• Procesos: baja estandarización, pérdidas descontroladas durante las fases de producción, lotes fragmentados que impiden las economías de escala, acceso limitado al mercado, fuerte dependencia de intermediarios.
• Personas: envejecimiento de los agricultores y una transición generacional significativa, dificultad para atraer y retener a personas en las zonas rurales, bajo nivel de capacitación técnica o de educación formal, resistencia cultural al cambio y, al mismo tiempo, un trabajo arduo y muchas veces agotador.
• Maquinaria: equipos de alta tecnología y alto costo diseñados para grandes fincas, pero inadecuados para pequeñas propiedades, componentes electrónicos que hacen que el servicio de reparación sea más especializado, mantenimiento reactivo que interrumpe la producción.
• Tecnología: digitalización desigual, baja conectividad en las zonas rurales, datos dispersos que no se transforman en información útil para la toma de decisiones.

Más que la falta de recursos, la agricultura enfrenta un desafío de gestión del trabajo: muchas actividades críticas se ejecutan sin estándares, sin visibilidad y sin capacidad de respuesta en tiempo real. Además, los líderes muchas veces no reconocen su papel crucial a la hora de ofrecer una dirección estratégica clara, promover el desarrollo de las personas y dar el ejemplo en el día a día.

FACTORES DE LA CRISIS

La crisis actual de la agricultura es el resultado de múltiples factores. A nivel estructural, la concentración de tierras ha creado disparidades que favorecen a los grandes productores, mientras que los márgenes desequilibrados y la fuerza abrumadora de los supermercados y de los traders globales dejan a los agricultores con poco poder de negociación. Estas presiones se ven agravadas por barreras culturales, incluida la reticencia a cooperar o a adoptar nuevas formas de trabajo, la dependencia excesiva de los subsidios y una mentalidad de corto plazo que compromete la resiliencia a largo plazo.

Los desafíos operativos también desempeñan un papel importante. La variabilidad en las prácticas de campo, la tendencia al mantenimiento reactivo en lugar del preventivo y los procesos que siguen desconectados de la demanda real del cliente limitan la productividad y la adaptabilidad. Además, persisten las brechas tecnológicas, y muchos pequeños agricultores tienen dificultades para acceder a internet confiable, maquinaria moderna o financiamiento — factores críticos para la competitividad en el panorama agrícola actual.

CASOS DE IMPACTO EN EL MUNDO REAL

El valor del pensamiento lean aplicado a la agricultura está arraigado en la práctica. En todo el mundo, los resultados muestran que el impacto de los principios lean puede ser inmediato, sostenible y transformador. Estos son algunos ejemplos:

• Países Bajos (Frutas y Semillas): en tres años, un proyecto Kaizen generó un retorno de €14 millones en un caso bien documentado, con más de 50 proyectos de mejora (seguidos y documentados con la metodología A3) generados durante el proyecto. El lean redujo el espacio operativo en un 30%, garantizó procesos estandarizados y restableció el equilibrio en la distribución del valor. Este tipo de resultado es vital en un sector en el que los supermercados captan más del 50% de los márgenes, mientras que los productores reciben solo €0,025 por zanahoria, por ejemplo.
• Colombia (Manuelita Azúcar y Energía): en la cosecha de caña de azúcar se identificaron 130 problemas — ninguno de ellos requirió inversión de capital. El principal cambio cultural fue pasar de la creencia de que "mejora significa inversión" a la comprensión de que "mejora significa construir conocimiento y capacidades por medio de la experimentación".
• Hungría (Granja Lechera): la mortalidad de terneros era de casi el 5,3%. Con estándares visuales sencillos en los cuidados posparto (calostro en la primera hora, desinfección del cordón umbilical y registro de la hora del parto), la mortalidad se redujo a la mitad.
• Brasil (Sítio Barreiras): con 720 colaboradores, la finca introdujo un sistema innovador de 89 Unidades Gerenciales Básicas (UGB), cada una autónoma en sus operaciones, en la resolución de problemas y en los experimentos de mejora. Solo en 2023 se implementaron 900 ideas de colaboradores (ya 595 en el primer semestre de 2024), todas recompensadas y transformadas en nuevos estándares. El mensaje es claro: la agricultura se transforma cuando todos tienen el poder de mejorar. El país también cuenta con muchos otros casos en la producción de granos, hortalizas y otros cultivos.
• Bulgaria (BG Agro): con 15.000 hectáreas y €50 millones en maquinaria bajo su gestión, la empresa enfrentaba altos costos por paradas durante la cosecha. El lean posibilitó la estandarización del mantenimiento, el uso de matrices de competencias y la reducción del tiempo de inactividad (downtime), lo que disminuyó significativamente el estrés de las campañas agrícolas.
• África (Zambia – Cría de Tilapia): el desafío crítico era la Tasa de Conversión Alimenticia (Feed Conversion Rate – FCR), el principal factor de costo del sistema productivo. Una evaluación lean inicial reveló ineficiencias en la organización de la fuerza laboral y en la logística de alimentación, lo que abrió las puertas a ahorros significativos por tonelada de pescado producido.

Estos son solo algunos ejemplos de los resultados y oportunidades que el lean thinking puede aportar al agronegocio. Muestran que el lean no se limita a cultivos, geografías ni escalas de producción — depende, esencialmente, de la capacidad de observar, estandarizar y resolver problemas en el gemba (la finca).

NUESTRO ENFOQUE LEAN PARA EL AGRO

Tras consolidar aprendizajes globales, definimos un enfoque simple y replicable que puede apoyar a empresas y productores rurales interesados en llevar a cabo una transformación lean en el agronegocio:

Paso 1 - Identificar y resolver problemas: mapear los procesos, identificar los principales desafíos y definir indicadores clave de éxito (KPI).

Paso 2 - Sistema de gestión diaria: garantizar visibilidad, tableros visuales, solución rápida de problemas y un liderazgo que haga visibles los problemas en lugar de esconderlos.

Paso 3 - Estandarización y desarrollo de Capacidades: definir parámetros operativos claros, enseñar métodos de resolución de problemas y anclar las mejoras en los estándares.

Paso 4 - Ciclo de mejora continua: repetir el ciclo hasta que el lean, por medio del PDCA, se convierta en un hábito organizacional, y no solo en un proyecto.

Este modelo transforma la agricultura en un sistema vivo de gestión, en el que la productividad no depende de comprar más máquinas, sino de fortalecer en las personas la disciplina de la mejora diaria.

LO QUE PODEMOS HACER A CORTO Y MEDIANO PLAZO

Corto plazo (ganancias rápidas):

• En el Paso 1, podemos mapear los procesos críticos (para la agricultura: siembra, cosecha, poscosecha; en el caso de la ganadería: los procesos de reproducción, cría de animales, nutrición, gestión de pasturas, etc.).
• En el Paso 2, podemos implementar estándares visuales sencillos.
• En el Paso 3, podemos establecer reuniones de gestión diaria.
• En el Paso 4, podemos introducir un sistema de sugerencias accesible.

Mediano plazo:

• Mejorar las capacidades de planificación y su conexión con la estrategia del negocio.
• Difundir el sistema de gestión diaria por toda la organización.
• Transformar los datos dispersos en información útil para la acción.
• Integrar a proveedores y clientes en el sistema lean.
• Desarrollar competencias locales para sostener la mejora continua.

CONCLUSIÓN: LA COSECHA DEL FUTURO

El agro lean no es una receta ni un conjunto de herramientas. Es una invitación a transformar la agricultura en un sistema vivo de aprendizaje, en el que, todos los días, en cada campo o unidad de procesamiento, las personas resuelven problemas para generar valor real para los clientes, las comunidades y el planeta.

En la agricultura del futuro, la ventaja competitiva no estará en las máquinas más nuevas ni en los mayores subsidios, sino en la capacidad de transformar el trabajo en una disciplina diaria de resolución de problemas y mejora continua, "cosechando" las mejores ideas que vienen del gemba para avanzar siempre.

¿Quiere saber más sobre lean en el agronegocio? No se pierda la presentación de Bruno Battaglia, head del sector en el Lean Institute Brasil, en el Lean Global Connection 2025. Véala aquí.

LOS AUTORES

Los miembros de la Iniciativa Agro de la Lean Global Network. Desde la izquierda: Bruno Battaglia (Lean Institute Brasil); Juan Ruiz (Lean Institute Colombia); John Hamalian (Lean SE Asia); Agnes Antal (Lean Enterprise Institute Hungary); Sergio Caldeirinha (Lean Academy Portugal); Cevdet Ozdogan (Lean Institute Turkiye); William Luo (Lean Enterprise China).