Reflexionando sobre buffers y sistemas de producción (The Birth of Lean. Capítulo IV – La evolución de los buffers en Toyota – Kaneyoshi Kusunoki)

Esta semana voy a continuar con mi indulgencia de explorar la publicación El nacimiento del lean (The Birth Of Lean) analizando otro capítulo que algunos lectores podrían tender a pasar por alto. En lugar de citar el libro – ¡por favor, léalo por su cuenta! – voy a compartir algunas observaciones personales.

Kaneyoshi Kusunoki fue un participante clave en el establecimiento inicial de las operaciones de producción de Toyota en América del Norte en la década de 1980. Fue el primer presidente de las instalaciones de producción de Toyota tanto en Kentucky como en Ontario (un hecho comúnmente inadvertido). Kusunoki era un presidente no residente, por lo que las operaciones cotidianas quedaban a cargo de los vicepresidentes ejecutivos Fujio Cho en Kentucky y Aki Iwabuchi en Ontario.

Sin embargo, nadie que haya trabajado en alguna de esas instalaciones o en NUMMI, donde él también tomó decisiones críticas sobre el sistema de producción, olvidará jamás las visitas de Kusunoki. Más que las visitas al gemba o cualquier otra cosa, una evaluación pendiente del Sr. Kusunoki ponía a los gerentes y entrenadores japoneses en total alerta: sabían que su revisión siempre era la más dura de todos los ejecutivos de la casa matriz de Toyota.

El Sr. Kusunoki tiene actualmente 95 años. Tuve la suerte de conocerlo relativamente bien a lo largo de los años e incluso lo visité en su oficina durante la década de 1990. Cada visita seguía la misma rutina. Yo le hacía una o dos preguntas y él me cautivaba por completo con historias del pasado, cuando la empresa crecía después de la guerra. Entonces me devolvía la pregunta. Sin importar qué tema se estuviera discutiendo, él señalaba cómo el razonamiento original y mejor solía venir de Estados Unidos. Entonces hacía la pregunta: "Entonces, ¿cómo es que ustedes nunca lo entendieron bien?" Nunca tuve una respuesta que me satisficiera, mucho menos a él.

Cómo reflexionar

El Sr. Kusunoki ingresó en Toyota en 1946, el primer año de contrataciones después de la guerra. Me dijo que fue uno de un grupo de seis universitarios reclutados para ingresar en Toyota ese año. Toyota todavía era una pequeña empresa en esa época. Ingresar en Toyota no significaba entrar en una empresa que pudiera prometer una seguridad duradera del empleo. Ingresar en Toyota era incluso un riesgo: nadie sabía si la empresa tendría éxito o no.

Kusunoki pasó la mayor parte de su carrera en la ingeniería de producción, no en la gestión de operaciones como Ohno. Los desafíos de Kusunoki se centraban en cómo hacer que las cosas funcionaran, cómo fundir piezas que no se rompieran, cómo estampar el acero que formaría el molde. Como afirma Kusunoki en la publicación El nacimiento del lean, quedó bajo la tutela directa de Ohno – o, como me dijo, "entrenamiento de hombre a hombre" – en la década de 1970, a medida que ambos progresaban en sus carreras. Kusunoki nos dijo que él era "…la primera persona en liderar tanto la ingeniería de producción como el control de producción en Toyota, por lo tanto, fui la primera persona en tener la oportunidad de establecer la política integrada [para buffering y otras cuestiones]." (Nacimiento página 146)

La historia de Kusunoki sobre la evolución de los buffers en las plantas de Motomachi y Takaoka abarca mucho más que solo los buffers. Su descripción ilustra la profunda preocupación que los líderes de Toyota tenían por reflexionar estratégicamente sobre la producción. Las decisiones sobre los buffers no se veían como simples cuestiones de cálculo de inventario. Eran consideraciones estratégicas basadas en un conjunto complejo de factores: cómo operar un sistema de producción, cómo reflexionar sobre el tiempo de paro y sus causas, cómo ver la psicología de los gerentes e ingenieros, y cómo utilizar los buffers como una herramienta motivacional.

Kanban como Kaizen

Kusunoki habla sobre el desarrollo de las primeras explicaciones en inglés del TPS y del kanban en particular. A medida que Toyota se hizo famosa en la década de 1970, surgió la necesidad de explicar el TPS a públicos externos. La empresa fue invadida por “turistas del kanban”. La publicación El nacimiento del lean reproduce la primera explicación en inglés del TPS, de autoría del Sr. Kusunoki junto con Y. Sugimori, F. Cho y S. Uchikawa para la Cuarta Conferencia Internacional sobre Investigación de la Producción en 1977. En esa publicación, usted encontrará una de las ilustraciones más comentadas sobre la mentalidad del TPS, directamente dentro de la sencilla fórmula del kanban:

"Nuestro texto expresa el número de kanban en circulación en un proceso y, con la fórmula y=[D (Tw+Tp) (1+a)] / a, donde D es la demanda por unidad de tiempo presentada por el proceso siguiente, Tw es el tiempo de espera por kanban, Tp es el tiempo de procesamiento, a es el número de piezas por contenedor, y a es la variable de política [o criterio]. Vale la pena prestar especial atención a la 'a' aquí. Ohno-san nos enseñó a fijar el número de kanban necesario para mantener la producción a una determinada tasa, pero a trabajar continuamente para lograr un flujo más lean reduciendo al máximo posible el número de kanban. Él siempre decía que coordinar ese esfuerzo es responsabilidad de los líderes del lugar de trabajo. Sin la ponderación de la política expresada por el elemento 'a', nuestra fórmula sería un simple cálculo que cualquier auxiliar administrativo podría realizar. Sabíamos que Ohno-san nunca aprobaría el estudio si no contenía ese elemento". (Nacimiento páginas 141-142)

El cálculo en sí es simple. La parte reveladora de la historia y del cálculo es la insistencia de Ohno en incluir un número alfa, que significa "política", una cantidad "adicional" de buffer que se determina con base en el juicio del hombre que realiza el cálculo. De hecho, el Sr. Kusunoki me dijo que Ohno-san NO aprobó el primer borrador del estudio y del cálculo, e insistió en la inclusión del valor alfa.

Tanto psicólogo como ingeniero, Ohno se negaba a permitir que los gerentes de operaciones recurrieran a cálculos numéricos simples que una computadora podría realizar. Quería que sus gerentes de producción utilizaran el juicio, desarrollaran su instinto, prestaran atención, y nunca se escondieran detrás de las normas, sino que ejercieran su propio juicio. El propósito del kanban es, al fin y al cabo, no solo definir los niveles de inventario o incluso reducirlos, sino realizar el kaizen. ¡Defina los niveles, utilice su juicio para determinar un valor de alfa apropiado y realice el trabajo utilizando el kaizen para reducir ese número!

La cuestión del inventario no es simplemente que deba ser cero – sí, menos es mejor, por lo tanto cero debe ser el mejor nivel – sino que ese buffer es necesario por razones específicas. (Mi gran amigo y uno de los primeros investigadores del TPS, Doc Hall, lo sabía, pero, para su decepción, el editor insistió en el título Zero Inventories para su libro de 1983). Y existen buffers en diversos lugares por diferentes motivos particulares, que atienden propósitos estratégicos distintos. Por ejemplo, Toyota piensa en el buffer entre la estampación y la soldadura de la carrocería, entre la soldadura y la pintura de la carrocería, y entre la pintura y el ensamble final, cada uno de manera muy diferente. Esa diferencia resultaba, entre otras cosas, en un buffer de carrocerías pintadas de quizás 40 unidades cuando yo trabajaba en Takaoka, comparado con lo que serían cientos en una planta de ensamble automotriz convencional.

Evolución constante

Hace apenas dos semanas, visité la misma fábrica de Takaoka que Kusunoki describe como importante en el desarrollo de la estrategia de "buffers" y donde realicé mi propio entrenamiento de producción hace 25 años. Extraordinario. Al llegar a la fábrica, todo parecía exactamente igual que la última vez que estuve allí, hace unos 10 años. Pero, por dentro, el área de ensamble final estaba irreconocible. La línea de producción se había reducido más allá de lo que yo podía creer, las tareas de los trabajadores se habían vuelto más fáciles, con muy poca necesidad de caminar, todo estaba silencioso y limpio: la impresión global era más la de una fábrica de productos electrónicos que la de automóviles.

Esa visita me llevó, nuevamente, a la naturaleza intrínseca de la evolución constante que compone el núcleo más profundo del TPS. Kusunoki compartió algunos de sus puntos de vista sobre esto con comentarios como:

"Una característica marcada de la cultura corporativa de Toyota es que los gerentes no lo reprenden a uno por tomar la iniciativa, por arriesgarse y arruinarlo todo. En cambio, lo reprenden por no intentar algo nuevo, por no arriesgarse. Los líderes no están ahí para juzgar. Están ahí para animar a las personas. Eso es lo que siempre intenté hacer. ¡Todo es cuestión de prueba y error!

No teníamos dinero después de la guerra. Intentamos de todo, como dividir los salarios de los empleados en pequeñas cuotas, pero finalmente llegamos al punto crítico [en 1950], cuando no podíamos pagar la nómina y tuvimos que dejar ir a personas. Pero incluso durante esa época difícil, mantuvimos el espíritu de prueba y error.

Cuando el dinero escasea, su mejor opción es acelerar el flujo de materiales a través de su sistema. Usted no necesita gastar dinero para mover las cosas más rápido y acortar los tiempos de ciclo. Simplemente necesita mejorar la manera de realizar el trabajo."(Nacimiento página 150)

El capítulo de Kusunoki es muy especial para mí. Y al escribir esta columna, ¡recordé que tengo que enviar una copia de la publicación El nacimiento del lean al Sr. Kusunoki! No se deje engañar por el título del capítulo, "Evolución del buffering…". Me alegró oír de mi coautor de Learning To See, Mike Rother, que el capítulo de Kusunoki es su favorito, no solo por la discusión técnica de los buffers en sí, sino porque una lectura cuidadosa muestra parte de la mentalidad profunda subyacente que Toyota puso en el diseño de un sistema integrado de producción automotriz.

Como todos sabemos ahora, si no podemos adoptar la mentalidad, podemos diseñar sistemas de producción racionales para cualquier producto o servicio.