Producción nivelada: ¿por qué hacerla?

La lógica de lotes, la base de la mayoría de los sistemas de planificación, tiene fallas fundamentales que dan como resultado planes diferentes cada vez. Entonces ese plan es, muchas veces, modificado, lo que genera el combate de incendios que es endémico en muchas compañías.

La producción nivelada es la base del Sistema de Producción Toyota y, sin embargo, es el aspecto menos comprendido y aplicado. Consiste en una progresión con el objetivo de producir según un calendario fijo que se sigue rigurosamente. Al principio, en un ciclo bimestral. A continuación, en ciclos semanales y, después, en ciclos diarios. Esto parece ridículo para la mayoría de las personas, pues creen que series más cortas y más variaciones las harán menos eficientes y con más desperdicios, no mejores.

Entonces, ¿por qué utilizar la producción nivelada, al fin y al cabo?

La lógica de lotes se basa en el principio de las “economías de escala”. La lógica está enfocada en las máquinas. No hay nada de malo en las economías de escala siempre que usted cumpla un criterio: que tenga pocos productos. A medida que aumenta el portafolio de productos, se vuelve más difícil tener series grandes sin ocasionar aumentos inaceptables en los inventarios de productos terminados. La mayoría de las compañías ha visto una explosión de sus portafolios de productos en los últimos veinte años. Lo que necesitamos es un enfoque diferente que mejore la eficiencia mientras reduce las series y aumenta las variaciones. Parece imposible, pero acompáñeme.

Es posible lograrlo mediante un fenómeno llamado “economías de repetición”. Se basa en crear una situación en la que puedan florecer los comportamientos humanos naturales que ayudan a mejorar el desempeño. Al tener el mismo calendario repetitivo (lo que Toyota originalmente llamaba “producción estandarizada”), tres aspectos del comportamiento humano de mejora ocurrían naturalmente. El primero es la curva de aprendizaje. Cuando las personas hacen la misma tarea repetidamente, mejoran en ella (no se trata de aplicar herramientas de mejora. Simplemente sucede).

En segundo lugar, a la mayoría de las personas le gusta la rutina. Compruébelo usted mismo. Vaya al comedor de su organización a la hora del almuerzo. Dibuje un mapa de dónde está sentado cada uno. Vaya al día siguiente a la misma hora y dibuje el mapa nuevamente. Obtendrá prácticamente el mismo mapa, con la mayoría de las personas sentadas en las mismas mesas y, la mayoría de las veces, ¡hasta en las mismas sillas! Las personas viven de rutinas. Les gustan la estabilidad, la seguridad y la previsibilidad. Muchas veces se sienten estresadas si sus rutinas se ven alteradas. Esa es una de las razones por las que los planes de corto plazo desmotivan a las personas. Si usted les da rutinas a las personas, se sentirán menos estresadas, más relajadas y más motivadas. Además, les resulta fácil ver oportunidades para seguir haciendo pequeñas mejoras que hagan su trabajo más eficaz y eficiente. Las pequeñas mejoras, en toda la compañía, empiezan a ser más frecuentes. La verdadera buena noticia es que la experiencia nos muestra que las mejoras no se detienen; siguen mejorando gracias al aumento de la curva de aprendizaje y a la rutina.

Hay una tercera razón que pone de manifiesto la importancia de un calendario repetitivo. Crea un entorno en el que la estandarización puede florecer. Sin estandarización, no se pueden generar mejoras sostenibles. Es muy difícil lograr un trabajo estándar cuando los cambios de corto plazo son frecuentes y el plan cambia cada semana. Es lo que sucede con la lógica de lotes. En un entorno de combate de incendios, la forma de arreglárselas es que cada persona o recurso tenga su propia manera de hacer las cosas. Es mucho más fácil aceptar la necesidad del trabajo estándar en un entorno estable de ciclos repetitivos fijos. El trabajo estándar empieza a surgir naturalmente porque, cuando las personas hacen las mismas cosas en la misma secuencia, comienzan a ponerse de acuerdo sobre la mejor forma de trabajar. Cuando cada día es diferente, esto es más difícil de lograr. Los beneficios de las economías de repetición son sorprendentemente altos.

Algo que aprendí y que me parece increíble es que Toyota reconoció las “economías de repetición”, pero nunca les dio un nombre. Esa es, probablemente, una de las razones por las que no aparece ninguna mención de este término en la literatura escrita sobre el TPS y el lean. Ninguna que yo haya visto.

¿Implementar un calendario repetitivo fijo le parece imposible? Es lo que le parece a la mayoría de las personas, pero, según mi investigación, es lo que Toyota hizo en primer lugar para construir estabilidad y, hoy, sabemos que es crucial para desarrollar un entorno sostenible de mejora continua. La GRAN pregunta es… ¿Cómo empezar?