Cómo enfrentar las dificultades del sistema de jalar
Existe un factor básico que creo que es uno de los principales motivos detrás de las dificultades no solo del sistema pull, sino de la implementación lean en su conjunto. ¿Cuántas empresas realmente tienen el "espíritu Kaizen" incorporado en cada uno de sus empleados, gerentes y directores?
He constatado que, entre las empresas (sea cual sea el país... en Europa o Asia), aquellas que practican el Kaizen como algo "normal" del día a día (en lugar de "proyectos de mejora" adicionales a las actividades diarias) hacen naturalmente del sistema pull un tema necesario para identificar los puntos débiles o críticos del sistema con el fin de realizar más Kaizen.
Por ello, intento cada vez más iniciar la implementación Lean en las empresas:
- Introduciendo el uso de un tablero de resolución de problemas (con el Control de producción hora a hora + Identificación de los problemas más frecuentes + Análisis de causa raíz + Plan de acción y seguimiento de indicadores de desempeño). Reuniones diarias de resolución de problemas con el equipo del propio departamento y entre departamentos (no solo Producción, sino también otras áreas como Servicio al Cliente, Logística, Calidad. En mi experiencia, resultó interesante notar lo positiva que fue la participación del departamento de Servicio al Cliente, que es la entrada más importante de problemas de toda la empresa, pues recibe directamente la retroalimentación de los clientes, y al analizar las causas se llega a tocar cuestiones de Logística, Calidad o Proceso, que se analizan en conjunto con otros departamentos, con foco en el Cliente).
- Una vez que esas reuniones y prácticas de resolución de problemas se vuelven algo común (práctica inicial del PDCA), comencé a introducir el concepto de Kaizen y la práctica de los Círculos Kaizen y el programa de Sugerencias (Kaizen Teian).
En paralelo al punto 1, el Hoshin de la empresa se define al inicio, con toda la dirección y el CEO. En el 100% de los casos, relacionado con el tema de "Turn Over", entra la reducción del inventario.
Pero como la práctica Kaizen ya es algo habitual en la empresa con frecuencia diaria, semanal, mensual y trimestral, con el proceso bien definido y los seguimientos de las gerencias formando parte de este proceso Kaizen, vinculado al Award System, las acciones desplegadas en los A3 y las actividades Kaizen son complementarias.
En este contexto, la implementación del sistema pull se convierte en uno de los Kaizen sistémicos y se mantiene gracias al proceso Kaizen ya bien establecido en la empresa.
*Lando Nishida ha implementado sistemas pull en varios países del mundo. Actualmente trabaja en el Lean Institute de Francia. Fue gerente de proyectos e instructor del LIB.
