Cómo una empresa tradicional revolucionó una industria

Revolucionar una industria siendo una startup es una cosa: un grupo pequeño y ágil de inventores que identifica y ataca el eslabón débil de un sector congelado por décadas de crecimiento estable y aparentemente duradero. Hacerlo cuando usted es un líder de mercado grande y consolidado, cómodo con su éxito y apegado a su modelo de negocio y a los sistemas internos que lo sustentan, es otra historia. En el mundo de los negocios, las startups tienden a salir victoriosas.

Además, adoptar el pensamiento y la práctica lean no es la primera solución a la que recurren los líderes empresariales para innovar y conquistar mercado. Lamentablemente, muchos todavía ven la gestión lean como un método lento e incremental, centrado en pequeñas mejoras en la producción, en lugar de lograr ventajas competitivas significativas o cambios transformacionales y disruptivos.

Pero una empresa de la industria de servicios de petróleo y gas offshore y submarino, TechnipFMC (anteriormente FMC Technologies), desafió esos estereotipos. Preparada para el cambio debido a la inestabilidad del mercado, la empresa entró en acción. Esa respuesta fue desencadenada por la guerra del petróleo de la OPEP en 2014, que hizo que el precio de referencia del barril de petróleo cayera de más de $100 a menos de $60, volviendo inviable el modelo de negocio tradicional.

Entonces, la empresa invirtió en el pensamiento lean, específicamente en el Desarrollo Lean de Productos y Procesos (LPPD), embarcándose en un recorrido transformacional. Ese esfuerzo reformuló la estrategia de negocio de TechnipFMC, reinventó su proceso de desarrollo de nuevos productos y, finalmente, revolucionó la industria del petróleo y gas submarino.;

Los resultados iniciales, obtenidos después de unos 16 meses, incluyeron una plataforma de productos completamente rediseñada, llamada Subsea 2.0, compuesta por seis productos principales que ofrecen la misma o mejor funcionalidad que el sistema anterior, con una reducción de hasta el 50% en tamaño, peso y número de piezas.

Más significativamente, el rediseño estandarizó los productos a nivel de componentes para permitir el cambio de la empresa de un modelo de negocio de ingeniería bajo pedido (Engineer-to-order o ETO) a un modelo de configuración bajo pedido (Configure-to-order o CTO), el primero de este tipo en la industria del petróleo y gas submarino y offshore. Para TechnipFMC, el enfoque CTO redujo las actividades manuales durante el proceso de producción entre un 70% y un 90% y, en consecuencia, disminuyó drásticamente el tiempo de entrega de hardware a los clientes.;

Cuando la empresa presentó la innovadora plataforma de productos y la nueva estrategia de negocio, los analistas elevaron la calificación de las acciones de la empresa de "mantener" a "comprar", y el precio de las acciones subió de inmediato un 3%.

Esta historia revela cómo TechnipFMC, una empresa con 20.000 empleados y una facturación de 10.000 millones de dólares, aplicó y sigue utilizando los principios del LPPD para crear una ventaja competitiva y revitalizar el futuro del segmento industrial — y las lecciones que aprendieron a lo largo del camino.

El desafío

El recorrido lean formal de TechnipFMC comenzó, como muchos otros, impulsado por una "burning platform". La inestabilidad en la industria petrolera hizo que la empresa y sus competidores se esforzaran por encontrar maneras de acelerar el tiempo de lanzamiento al mercado, reducir la variabilidad y los costos y garantizar la calidad. La mayoría de las empresas que atienden a la industria submarina coincidieron en que la estandarización de productos sería, al menos, parte de la solución — que era necesario pasar de un modelo basado en proyectos (ingeniería bajo pedido) a un modelo basado en productos (configuración bajo pedido). De hecho, muchas lo habían intentado y habían fracasado.

Su camino para transformar su proceso de desarrollo de productos, creando así un nuevo paradigma en la industria, se recorrió en tres fases:

• Crear un proyecto piloto para alinear a la organización y observar los resultados.
• Difundir el aprendizaje influyendo en flujos de valor paralelos.
• Transformar la empresa de forma sistemática.

Profundice: lograr el éxito con un enfoque práctico de LPPD en un proyecto clave

Establecer la visión

Uno de los movimientos iniciales críticos del liderazgo fue nombrar a un desarrollador jefe de productos (Chief Product Developer o CPD) para el programa Subsea 2.0, otorgándole la responsabilidad de definir y supervisar todos los aspectos del desarrollo. Posteriormente, el CPD nombrado dio un paso adicional al seleccionar desarrolladores jefe de productos individuales para cada producto específico dentro del conjunto Subsea 2.0, garantizando una supervisión enfocada y especializada para cada componente del proyecto.

La primera responsabilidad del CPD fue redactar un documento conceptual. Este documento esencial captura la voz del cliente y la alinea con los objetivos de negocio. Además, unifica a la organización en torno a lo que debe entregarse y sirve como un contrato que compromete al equipo de desarrollo a entregar el desempeño exactamente como se describe. Con los objetivos del proyecto enumerados por escrito para todos los stakeholders, el documento también protege contra la ampliación del alcance, las deficiencias de requisitos o la reorientación corporativa — todos ellos problemas que enfrentan los equipos de desarrollo tradicionales.

En el documento conceptual, el CPD del Subsea 2.0, trabajando con los líderes del equipo, estableció una visión para la nueva plataforma, comunicando los principios generales y los objetivos específicos que el nuevo sistema debía alcanzar, con una explicación detallada de por qué alcanzar esos objetivos era vital para el futuro de la empresa.

Sincronizar el trabajo

Desde el principio, los equipos montaron una obeya. El término "obeya", traducido del japonés, significa "sala grande." Es la manera en que los equipos hacen visible el trabajo de un proyecto y posibilitan la colaboración necesaria para resolver los problemas a medida que surgen.

Dentro de la obeya, los equipos crearon y publicaron el cronograma maestro, que muestra visualmente el cronograma y los plazos de todos los subcomponentes. La revisión del cronograma ayudó al equipo a determinar el trabajo que debía hacerse y el orden en que debía realizarse.

Para montar su obeya, el equipo de TechnipFMC adoptó una idea surgida de una visita al gemba de un miembro del Grupo de Aprendizaje en LPPD, MillerKnoll. Durante la visita, los miembros del equipo vieron una obeya donde todos trabajaban a tiempo completo, en lugar de una sala de reuniones, el formato más tradicional de obeya. Concluyeron que tener a los equipos ubicados físicamente en el mismo lugar permitiría una colaboración más eficiente entre los equipos de componentes — el flujo de información sería más rápido y los problemas se identificarían con mayor rapidez con todos en la obeya.

Anteriormente, los diversos departamentos trabajaban en áreas de oficina separadas — grupo de manifolds, grupo de conectores, los dibujantes, etc. El cambio es similar al que los fabricantes tradicionales deben hacer para crear flujo en la producción, sacando los departamentos de producción de áreas separadas e instalándolos en un único lugar. Notablemente, esto también puso de relieve las relaciones entre varios elementos de design en los que los equipos debían colaborar más estrechamente.

Al principio, el equipo de TechnipFMC tuvo dificultades para configurar su obeya, debatiendo sobre qué información y cuánta seguir y la frecuencia de las reuniones. Sin embargo, resolvieron los problemas y acabaron dándose cuenta de que aprender a montar una obeya se domina de la misma forma que cualquier práctica lean: haciendo.

El equipo también aprendió que la obeya tiene más que ver con establecer nuevos comportamientos y una cultura centrada en la colaboración y la resolución de problemas, según John Drogosz, Ingeniero Jefe y Coach Sénior de LPPD del LEI. “Para obtener realmente valor, la obeya debe convertirse en el sistema andon del equipo del proyecto, donde puedan hacer visibles para todos los problemas (técnicos y de negocio) y obtener ayuda de los miembros adecuados del equipo (y de la dirección, si es necesario) para resolverlos rápidamente, de modo que el proyecto pueda seguir avanzando,” dice. “Cuando las personas se reúnen con frecuencia en la obeya, eso ayuda a que todos estén en sintonía y comprendan la visión general de cómo encaja su trabajo y cómo pueden ayudarse mutuamente.”

Aplicar otras prácticas del LPPD

Entre las prácticas de LPPD que el equipo adoptó desde el principio, durante la fase de estudio (conceptual), estaban la ingeniería concurrente basada en conjuntos (set-based concurrent engineering - SBCE), las curvas de trade-off y la creación rápida de prototipos. Estas prácticas implican el desarrollo simultáneo de múltiples opciones de design para los componentes del producto, llenando vacíos de conocimiento y descartando las alternativas más débiles para converger en la mejor solución del sistema con base en los resultados de las pruebas. El equipo de TechnipFMC eligió adoptar estas prácticas primero porque pudo ver claramente cómo ayudarían a tomar mejores decisiones de design, reduciendo el riesgo de retrabajo en las fases posteriores del desarrollo.

En contraste, los procesos de design tradicionales, como el iterativo y el de cascada (y a veces el ágil), llevan a los equipos a decidirse temprano por una única solución de design, antes de pasar a la siguiente etapa con un conocimiento limitado, lo que aumenta el riesgo de fallas más adelante en el proceso — y de retrabajo.

Con la ingeniería basada en conjuntos (SBCE), los desarrolladores trabajan en varios conceptos que cumplen metas específicas en lugar de elegir solo aquel que inicialmente parece ser el mejor, lo que les permite seguir aprendiendo y optimizando el design a lo largo de todo el proceso de desarrollo.

Por ejemplo, el equipo de conectores compactos aplicó estas prácticas para resolver un problema multidimensional complejo. Primero, utilizando la ingeniería basada en conjuntos (SBCE), desarrolló varios conceptos. Luego, para obtener conocimiento rápidamente, creó maquetas simples de sus opciones de design para discutirlas con el equipo multifuncional. Esas primeras maquetas ayudaron a involucrar y alinear al equipo para comprender de manera más completa la complejidad y la funcionalidad de cada opción y eliminar antes las alternativas más débiles, sin necesidad de realizar un trabajo de design detallado en cada concepto.

Profundice: difundir el aprendizaje influyendo en flujos de valor paralelos

Una vez que los equipos que trabajaban en el proyecto de configuración bajo pedido (CTO) habían aprendido varios métodos de LPPD, se empeñaron en compartir su aprendizaje con otros que completarían la ingeniería de los demás productos del Subsea 2.0. Además, trabajaron para involucrar por completo a todas las funciones del flujo de valor del producto, incluidas fabricación, cadena de suministro, logística, entrega, administración y similares.

Los coaches de LPPD del LEI llaman a esta idea de incluir a todas las funciones al inicio del design de un producto “diseñar el flujo de valor”, un principio fundamental del pensamiento LPPD. Jim Morgan, Consultor Sénior en LPPD del LEI, explica: “En el LPPD, nos centramos en la creación de un flujo de valor, lo que significa diseñar intencionalmente cada etapa necesaria para crear y entregar valor al cliente, etapas como la fabricación, la logística y el mantenimiento, que son todas críticas cuando se piensa en la propuesta de valor total.”

Mientras los designers se concentraban en el desarrollo del producto, la directora global de manufactura de TechnipFMC y su equipo se enfocaron en diseñar el flujo de valor futuro para entregar el producto. Su foco estaba en el modelo operativo de negocio y en los cambios organizacionales necesarios para apoyar el modelo CTO.

Aplicar prácticas de LPPD al flujo de valor

El equipo de design del flujo de valor utilizó muchas prácticas de LPPD para rediseñar el flujo de valor de la plataforma Subsea 2.0 y hacer viable el modelo CTO. Primero, el equipo creó un mapa del flujo de valor de desarrollo de productos, una variación del mapeo del flujo de valor que ayuda a los equipos multifuncionales a ver cómo se integra su trabajo. La creación del mapa ayuda a cada función a alinear su comprensión del estado actual e identificar los vacíos de conocimiento que tendrían que llenarse para llevar el flujo del estado actual (modelo ETO) al estado futuro (modelo CTO). Con los vacíos identificados, el equipo comenzó a usar la metodología de resolución de problemas A3 para ayudar a cerrar esos vacíos e implementar algunas contramedidas para alcanzar los objetivos.

Sala Obeya en TechnipFMC

A lo largo del proceso, el equipo se preguntaba: “¿Cómo podemos garantizar que las personas de todo el flujo de valor estén totalmente integradas e involucradas desde el inicio del desarrollo?”

Como contramedida para responder potencialmente a estas preguntas, el equipo de design del flujo de valor adoptó niveles de preparación, un concepto que aprendieron a través del LEI, para crear los vínculos de colaboración entre funciones necesarios para generar flujo desde el pedido del cliente hasta la entrega.

Los niveles de preparación abordaron las cuestiones técnicas para verificar si cada función estaba lista para alcanzar las metas de desarrollo. Un evento del Grupo de Aprendizaje LPPD del LEI llevó a la idea de crear niveles de preparación para cada función crítica. Adaptando la idea a sus necesidades, TechnipFMC creó una manera estándar de medir el progreso y garantizar que la evolución del desarrollo no se concentrara solo en el producto en sí, sino también en la preparación del resto de la organización.

Antes de adoptar el LPPD, los equipos de desarrollo no tenían entregables claros ni criterios de evento para determinar si las cosas iban bien dentro del proceso de desarrollo. En cambio, la medida de éxito del equipo se limitaba a diseñar un producto tecnológicamente más avanzado.

 Un mapa del flujo de valor de desarrollo de productos detalla el trabajo de cada función a lo largo del flujo de valor, para que todos puedan ver cómo se integra su trabajo.

Esto no es sorprendente, según Morgan. La mayoría de los desarrollos de productos tradicionales funciona de esta manera — sin considerar las implicaciones del diseño en las funciones posteriores — lo que causa el problema que la mayoría de las organizaciones acepta como inevitable: el retrabajo. Retrasar la participación de otros equipos funcionales en el diseño generalmente causa retrabajo porque sus procesos de prueba y validación con frecuencia identifican problemas en el producto. Por ejemplo, la manufactura puede no conseguir producirlo de forma económica, o un proveedor puede no lograr entregar un componente crucial de manera confiable, y entonces solicitan cambios en el diseño.

Para evitar ese retrabajo, Morgan dice que es necesario que los designers alcancen la “compatibilidad antes de la conclusión” (compatibility before completion), lo que significa que el design del producto debe ser compatible con todas las etapas posteriores. Para lograrlo, el equipo necesita entender las interdependencias del design y sincronizar el desarrollo de cada etapa creadora de valor.

Trabajando los problemas con los equipos multifuncionales dentro de la obeya, paso a paso, el equipo de design del flujo de valor hizo la transición de la plataforma Subsea 2.0 a un modelo de negocio CTO en seis meses, incluso con la pandemia de Covid-19 obligando a todos a trabajar desde casa.

Al fin y al cabo, el equipo de design del flujo de valor atribuye la capacidad de ejecutar el modelo de negocio CTO a las prácticas de LPPD que aplicó.

Transforme la empresa de forma sistemática: definir el futuro del negocio

Muchas empresas — especialmente aquellas que ven el LPPD como un proyecto, y no como un sistema de desarrollo en constante evolución — habrían celebrado el lanzamiento exitoso del producto y pasado al siguiente enfoque de moda. Sin embargo, TechnipFMC forma parte de un grupo selecto de practicantes líderes en LPPD que siguieron utilizando los principios y prácticas del LPPD para innovar en la forma en que administran sus negocios en los años siguientes.

Y lo sigue haciendo.

Continuar el recorrido sin fin

Aprovechando sus éxitos, el equipo de desarrollo de TechnipFMC sigue utilizando y haciendo avanzar el LPPD para diseñar nuevos productos y los flujos de valor para fabricarlos, entregarlos y prestar servicios. A través de la experimentación y la superación de obstáculos mediante el proceso, el equipo aprendió el propósito — y el valor — de usar las prácticas y herramientas del LPPD que inicialmente había desdeñado.

Este enfoque sistemático de aprender y aplicar métodos LPPD para resolver problemas a medida que surgen — y a medida que desarrollan nuevos productos y sus procesos — paso a paso creó el sistema de innovación que sigue evolucionando hasta hoy.

Y, en última instancia, utilizaron esos esfuerzos para crear un sistema de desarrollo que no solo guio a la empresa durante una crisis, sino que también hizo la transición de una próspera y gran empresa global a un nuevo modelo de negocio que cambió la industria.;

Quizás lo más significativo es que la empresa está adoptando el LPPD en toda la organización. “Seguimos diciendo que [adoptar el LPPD] es un recorrido que tiene un comienzo, pero no tiene fin”, dice Paulo Couto, Vicepresidente Sénior de Ingeniería y Desarrollo Global.;

TechnipFMC tiene un objetivo ambicioso: usar el LPPD en una dimensión diferente. Couto dice que la empresa está explorando ahora cómo “el producto del LPPD puede ser una transformación empresarial”.

Seguimos diciendo que [adoptar el LPPD] es un recorrido que tiene un comienzo, pero no tiene fin.

Paulo Couto, Vicepresidente Sénior de Ingeniería y Desarrollo Global

Este nuevo enfoque destaca la comprensión más crítica del pensamiento y la práctica lean: adoptarlos no es un proyecto. Por el contrario, es la manera en que una organización ejecuta su trabajo, crea una ventaja competitiva y, en última instancia, avanza para cumplir su misión y su visión.