Comience por el tiempo takt de los productos

El Desarrollo Lean de Productos y Procesos (LPPD) es, sin duda, el aspecto de mayor impacto del Pensamiento Lean. Al fin y al cabo, el desarrollo de productos es donde se crea el valor para el cliente: ¿por qué los clientes deberían elegir su producto en lugar del producto de la competencia o de otras maneras de alcanzar los mismos resultados? ¿Cómo puede ofrecer un diseño superior, una mejor personalización, así como entrega rápida, servicio y mantenimiento? ¿Y cómo ofrecer todo esto a un precio asequible? Estos resultados son fruto de miles de decisiones de ingeniería, tanto en el nivel de las características del producto como en la elección correcta de fabricación y materiales.

• Elecciones de características que entregan valor real al cliente, lo que depende del buen juicio de los ingenieros para distinguir entre lo que los clientes dicen que quieren, influenciados por las tendencias actuales del mercado, y lo que realmente compran. Son decisiones de juicio muy difíciles que exigen un cuestionamiento constante, volviendo al gemba del cliente una y otra vez, y desarrollando una comprensión profunda de lo que cada marca representa realmente.

• Elecciones de fabricación que determinan la calidad, el costo y la disponibilidad de los productos, y que también requieren mucha reflexión: ¿debemos seguir con métodos existentes y comprobados para mantener los costos bajos y compartir activos con otros productos de la línea? ¿O debemos invertir en métodos de fabricación más nuevos, con menos historial y que exigen más inversión, pero que pueden representar el futuro de la base de fabricación de la empresa?
• Elecciones de materiales que determinan la red de valor, los métodos de producción y la huella (footprint) del producto. ¿Debemos seguir con materiales probados y comprobados que sabemos que entregan los atributos que buscamos, pero con baja capacidad de reciclaje, redes de valor complejas y una alta huella ambiental? ¿O debemos invertir en nuevos materiales, con un costo más alto de inversión en nuevas redes de valor y métodos de producción y un mayor grado de incertidumbre, que permitirán un reciclaje y una reutilización más fáciles y ofrecerán un mejor desempeño en sostenibilidad?

El desarrollo de productos es un flujo de información de diseño y de decisiones de ingeniería, fabricación y materiales. Tomar estas decisiones con base en la información de diseño disponible es aún más difícil porque un conjunto de características no hace un producto, así como un conjunto de decisiones de fabricación en términos de Retorno sobre la Inversión (ROI) en un proyecto no garantiza un retorno general sobre los activos para la empresa. Por ejemplo, hay casos en que la elección contraintuitiva de abandonar grandes fábricas heredadas por configuraciones más pequeñas y nuevas, como nuestros amigos lean en Ucrania se ven actualmente obligados a hacer con la invasión rusa, mejora el retorno sobre la base de activos. Lo mismo vale para el desempeño de los materiales: cambiar de materiales a base de plástico a papel no mejora necesariamente la huella del producto.

Lamentablemente, como los CEO ven el lean como una "cosa de producción", uno de los muchos métodos para mejorar la eficiencia operativa en lugar de una estrategia empresarial completa (y como los consultores tienden a ceñirse a lo que conocen y venden proyectos de fabricación), la mayoría de las empresas pierde la visión más profunda del LPPD: la fabricación es el método de prueba de las decisiones de diseño. El impacto de cada decisión de diseño aparecerá primero en la producción y en los proveedores (¿podemos hacerlo con seguridad, calidad y costo?) y después en el mercado (¿adoptarán los clientes el producto?).

Lo peor es que, como gran parte del lean manufacturing se origina fuera de Toyota (dentro de Toyota, el foco siempre ha estado en diseñar y construir automóviles cada vez mejores, desde su fundación, cuando desmontaba y copiaba vehículos de GM y Ford), el LPPD tiende a interpretarse como la aplicación de técnicas de manufactura lean para eliminar desperdicios en los procesos de ingeniería – lo que claramente tiene poco sentido. Acelerar los plazos de los proyectos no entregará un producto mejor por sí solo; al contrario, se corre el riesgo de forzar a los ingenieros a tomar decisiones prematuras que afectarán el desempeño de mercado de los productos. A medida que los ingenieros aprenden a hacer mejores juicios, los plazos de desarrollo disminuirán con menos rediseños y retrabajos, pero no se puede hacer que un automóvil vaya más rápido moviendo la aguja del velocímetro en el tablero. El objetivo de cualquier actividad del LPPD debe ser crear las condiciones para mejores elecciones de ingeniería, a fin de hacer los productos más atractivos para los clientes.

En ingeniería, las dos cuestiones complicadas son: ¿estamos haciendo las cosas correctamente? (Siguiendo directrices de diseño, modelando los cálculos correctos, verificando el impacto de las decisiones, etc.) Y, ¿estamos haciendo las cosas correctas? Son preguntas difíciles de responder.

Sin una bola de cristal, ¿cómo podemos saber si estamos haciendo las cosas correctas y haciéndolas correctamente? Crear una visión para los productos futuros es crítico en el desarrollo de productos, pues desafía fundamentalmente a los productos existentes. Por lo tanto, elegir los temas de diseño correctos es difícil: ¿debemos apostarlo todo a las baterías de estado sólido o trabajar con las baterías existentes? ¿Debemos centrarnos solo en los BEV (Vehículos Eléctricos de Batería) o seguir desarrollando una gama completa de híbridos? ¿Los clientes están comprando realmente vehículos eléctricos por su precio real, o sus elecciones están indebidamente influenciadas por incentivos gubernamentales y por la comunicación? ¿Cómo podemos saberlo?

No hay manera de saberlo, pero podemos mejorar nuestras probabilidades en nuestras suposiciones reduciendo el alcance de nuestras apuestas. Podemos empezar el razonamiento del LPPD mirando nuestra gama completa de productos, asumiendo que cada oferta de producto encaja en un nicho de mercado, y luego preguntarnos: ¿cuál es el tiempo takt de los productos?

En lugar de optar por reformular un producto cuando las ventas han caído catastróficamente, podemos instaurar la disciplina de revisar cada producto cada seis meses, dos años, cuatro años, para decidir qué debemos cambiar y qué debemos mantener. ¿Cuáles son las inversiones a largo plazo en nuevos activos (tecnología, materiales, etc.) con las que la empresa se está comprometiendo, y cuándo estamos listos para hacer el cambio?

Pensando de esta manera, un Ingeniero Jefe (Chief Engineer) lean empieza con metas claras de ventas y rentabilidad para la renovación de un producto y responde a preguntas profundas sobre lo que los clientes buscan ahora y lo que todavía valoran y compran sin siquiera mencionarlo (cosas como calidad, seguridad y durabilidad son obvias para ellos). Pensar en términos de tiempo takt del producto cambia radicalmente la perspectiva de la ingeniería, porque lo incentiva a usted a mirar un flujo de valor completo, no un único lanzamiento de producto. Esto tendrá inmensas consecuencias en el costo de fabricación, pues podemos elegir mejor qué nuevos procesos necesitan instalarse y qué procesos existentes pueden aprovecharse.

El tiempo takt del producto también es la clave para aprovechar mejor el marketing y la identidad del modelo, pues los profesionales de marketing pueden responder con mayor confianza a la pregunta "¿qué necesita este producto para atraer clientes hoy?" en lugar de "¿cuál sería el producto perfecto para este nicho mañana?" El tiempo takt del producto ayuda a calibrar todas las preguntas de marketing e ingeniería y a evitar vuelos letales de fantasía con requisitos imposibles y pensamientos utópicos sobre características que los clientes nunca comprarán de hecho, una vez que se les informe cuánto cuestan.

Claramente, hay mucho, muchísimo más en el LPPD que solo el tiempo takt del producto. Hace años, intentamos capturar el sistema completo de desarrollo lean de productos y procesos con Freddy Ballé:

Pero también es fácil perderse en un ejercicio de cumplimiento burocrático de los requisitos y perder de vista el punto general. Empezando por la línea de productos y el tiempo takt de lanzamiento del producto, usted orienta la mente de sus ingenieros de la manera correcta y empieza a pensar de forma diferente sobre cómo distribuir y desarrollar sus recursos de ingeniería (por ejemplo, ¿tiene usted las personas adecuadas para desarrollar la próxima generación de productos?).

Existen, por supuesto, diferentes tipos de tiempos takt. Como sugerimos, observar las actualizaciones regulares de productos es un excelente punto de partida, pero de ninguna manera es un buen lugar para detenerse. A medida que acumulamos nuevos conocimientos de estas actividades de ingeniería, debemos aprovechar ese conocimiento para pensar a futuro. ¿En qué mercados o segmentos no estamos compitiendo? ¿Qué valorará la próxima generación de clientes que sea diferente de los clientes de hoy? ¿Cómo nos mantenemos actualizados con nuestro portafolio de productos? ¿Y qué regulaciones enfrentaremos en el futuro y cómo formamos nuevas soluciones en respuesta a ellas?

Para lidiar con estos desafíos de largo plazo, también podemos pensar en términos de tiempo takt. De hecho, eso es lo que Toyota hace con sus renovaciones de modelos. También es la forma en que Apple implementa sistemáticamente tecnologías nuevas y mejoradas en su portafolio de productos. Por ejemplo, Toyota históricamente se ha movido en diferentes ciclos en términos de tiempo takt del producto, vinculados a la formación de nuevos Ingenieros Jefe (IJ). Las actualizaciones regulares ocurren anualmente y son lideradas por aspirantes a IJ de "nivel júnior". Los IJ de nivel intermedio se ocupan de los cambios generacionales de modelo, que generalmente ocurren cada tres o cuatro años – lanzamientos de productos que generalmente implican grandes cambios en la tecnología y en las ofertas de valor de los modelos existentes. Finalmente, los IJ sénior son responsables de desarrollar modelos completamente nuevos que muchas veces abordan nuevos mercados y nuevas tecnologías al mismo tiempo. Ejemplos famosos son Hasegawa y el primer Corolla, Uchiyamada y el primer Prius, Suzuki y el primer Lexus. Sin embargo, hay otros ejemplos de Toyota desarrollando nuevos nichos de mercado con lanzamientos de productos: por ejemplo, el primer modelo en el segmento de crossover de lujo fue la serie Lexus RX, desarrollada por el ingeniero jefe Tsuneo Uchimoto. Este tipo de lanzamiento suele ocurrir a intervalos de unos ocho a diez años y requiere mucha más inversión en todos los aspectos del diseño y desarrollo de productos. Apple, por otro lado, mantiene un portafolio de productos más pequeño que se actualiza implacablemente en ciclos anuales o bianuales. A veces, solo se implementan pequeños cambios de diseño, porque las nuevas tecnologías no se implementan hasta que están totalmente listas (vea el caso del modo retrato en este artículo de HBR), mientras que otras veces se hacen grandes upgrades en el diseño fundamental o en la tecnología.

Uno de los mayores motivos del fracaso de este tipo de proyectos de desarrollo de alto riesgo (y tanto Apple como Toyota han tenido su cuota de fracasos), sin embargo, es, sin duda, la falta de conocimiento acumulado en Ingeniería, tanto técnico como de mercado y en relación con las preferencias del cliente. Conocimiento que solo puede desarrollarse gradualmente, mientras se ponen a prueba hipótesis en el gemba, el mundo real y desordenado de los clientes y de la fabricación. Por lo tanto, empiece por el tiempo takt del producto y pregúntese cuáles son los ciclos naturales (corto, mediano y largo plazo) de sus mercados y clientes y cómo puede alinear la Ingeniería con esos ciclos. Como discutimos en este artículo, la respuesta será el tiempo takt.