Los dojos cambian las mentes

Hace un año y medio, nuestra planta en Caxias do Sul, en el sur de Brasil — que fabrica quintas ruedas para camiones, la pieza que conecta el tractor al remolque — enfrentaba problemas de seguridad. JOST tiene directrices claras de seguridad, pero a las personas les costaba seguirlas. Ya fuera al cruzar los pasillos usando el paso de seguridad o al sujetarse del pasamanos al subir o bajar escaleras, había una clara falta de adhesión a las normas de seguridad. Esto resultó en una serie de accidentes que, junto con varios problemas de calidad, llevaron a la organización a cuestionar su enfoque de la capacitación y el desarrollo de personas.

Tradicionalmente, nuestro método de capacitación consistía en llevar a las personas a una sala de capacitación, mostrarles algunas diapositivas y suponer que eso sería suficiente para que entendieran e interiorizaran los estándares que debían seguir en su trabajo diario. Por supuesto, esto no funcionó. Incluso los líderes dejaban de seguir las reglas de seguridad, dando el ejemplo equivocado y sin cumplir con su responsabilidad hacia los trabajadores de primera línea.

¿Qué podíamos hacer para que las personas fueran parte de la solución, transformar sus comportamientos y, en el camino, desarrollar un enfoque más sólido y eficaz para la capacitación? La solución llegó en forma de un dojo – un entorno de aprendizaje estructurado donde los empleados practican y desarrollan sus habilidades mediante capacitación práctica y actividades de resolución de problemas. Sabiendo que Toyota, Embraer y otras empresas excelentes usan dojos para el desarrollo de sus empleados, hicimos algunas visitas y realizamos un análisis de benchmark. Nos dimos cuenta de que no teníamos el conocimiento necesario para desarrollar un dojo, así que nos asociamos con el Lean Institute Brasil.

El LIB desarrolló un enfoque eficaz para ello que se está utilizando en muchas organizaciones. Se basa en los elementos clave de tres teorías del aprendizaje — conductismo, constructivismo y cognitivismo — junto con las prácticas del Training Within Industry (TWI).

La implementación del dojo, tal como la diseñó el LIB, sigue un conjunto claro de pasos organizados en tres etapas principales: estructuración del proyecto, desarrollo de los instructores del dojo y del material estándar, y creación del espacio real del dojo (que debe ser lo más parecido posible al entorno real en el gemba).

¿Cómo funcionó?

El primer paso para nosotros fue despertar la conciencia del liderazgo. Sabíamos que la alta dirección necesitaba patrocinar el proyecto para que tuviera éxito. Una vez que garantizamos ese apoyo, estábamos listos para ejecutar nuestro primer piloto.

Este se centró en los tres primeros módulos (en total son 12): introducción al dojo; salud, seguridad y medio ambiente; y excelencia operacional. En conjunto, estos módulos comprendían ocho horas de capacitación, durante las cuales se discutieron roles y comportamientos, seguridad, estandarización, desperdicio y cadena de ayuda.

Con la ayuda del LIB, para cada módulo que abordamos, desarrollamos una hoja de estudio del proceso e identificamos los principales entregables de cada módulo. Después, decidimos cómo preparar el espacio del dojo para ofrecer la mejor capacitación posible y garantizar que las personas realmente interiorizaran conceptos y prácticas. Se prepara un documento que proporciona una hoja de ruta para las personas a medida que avanzan en cada módulo.

El espacio del dojo (que es, por definición, flexible y se adapta a las necesidades específicas de cada organización) cambia según las circunstancias, con ciertas simulaciones o dispositivos (como pantallas para cuestionarios destinados a evaluar la comprensión de las personas sobre los estándares) cobrando protagonismo.

La primera capacitación que ofrecimos en el nuevo espacio fue para los gerentes y el equipo de liderazgo, para garantizar que tuvieran claridad sobre las cinco reglas de oro. Después de eso, avanzamos a toda marcha. Desde que se lanzó la iniciativa, en julio de 2023, unas impresionantes 400 personas han pasado por la capacitación del dojo. Esta increíble difusión del conocimiento estuvo a cargo de cuatro instructores del dojo (para desarrollarlos, el LIB proporcionó una capacitación de 16 horas; la experiencia previa con los procesos también era un requisito), apoyados por un equipo de multiplicadores. A medida que nuestra implementación progresaba, comenzamos a profundizar en actividades – como la soldadura – que estaban generando problemas específicos de calidad.

Los cuatro instructores del dojo fueron seleccionados con base en las habilidades que identificamos como necesarias durante nuestro ejercicio de benchmarking. Observamos cómo se comunicaban, qué experiencia tenían en el piso de producción, etc. Procuramos asignar estos puestos a personas internas: uno de nuestros instructores, por ejemplo, lleva 10 años trabajando en el proceso. ¡Ese tipo de experiencia es invaluable!

Todos los nuevos empleados ahora pasan por el dojo cuando ingresan a la empresa. Recientemente recibí un mensaje de uno de nuestros líderes de equipo, quien me contó que una persona recién contratada se quejó de que un documento que debería estar expuesto en su estación de trabajo, tal como se mencionó en el dojo, no estaba allí. Esa es una señal de que el dojo realmente está funcionando. De hecho, la integración se volvió mucho más fácil: tuvimos una alta rotación de personal en los últimos meses, y contar con un sistema para integrar a las personas de forma rápida y eficaz resultó muy útil.

Resultados

Somos el primer cliente con el que el LIB utilizó este enfoque, y los resultados han sido tan impresionantes que actualmente estamos introduciendo a otros departamentos en el uso del dojo. Los accidentes de seguridad desaparecieron, la adhesión a las cinco reglas de oro está aumentando (algo difícil de medir, pero imposible de ignorar hoy en JOST), y el número de defectos de calidad comenzó a disminuir incluso antes de que el equipo empezara formalmente a abordar la calidad. En el último trimestre de 2023, en comparación con el mismo período del año anterior, el número de reclamaciones de clientes bajó de 24 a 9. ¡Así es como el cambio de comportamiento se vuelve poderoso! Por ejemplo, a finales de 2022, el 83% de los empleados encuestados dijo que no usaba el pasamanos al subir o bajar las escaleras, mientras que seis meses después de la implementación del dojo, ¡el 93% afirmó que siempre lo usa! Curiosamente, el número de condiciones inseguras registradas por los miembros del equipo aumentó un 110%, prueba de que su comprensión de lo que constituye un riesgo aumentó.

En los últimos meses, la noticia del éxito de nuestro dojo se difundió y otras empresas del grupo JOST nos han visitado en Caxias do Sul para ver lo que hemos hecho. Dos de esas empresas ya comenzaron a implementar sus propios dojos. Nuestro COO alemán también nos visitó y ahora hay conversaciones sobre aplicar el dojo a todo el grupo JOST, a nivel mundial.

En general, estamos reduciendo el tiempo necesario para llevar a un miembro del equipo a la madurez en cuanto a su comprensión de los estándares. También estamos notando que nuestras personas comenzaron a hacer preguntas sobre el trabajo, una señal de que la cultura de la empresa está cambiando. Eso era lo que esperábamos. El dojo es un espacio seguro para discutir problemas, una parte fundamental de aquel principio de "mostrar respeto" que es tan crucial en el Pensamiento Lean.

Mirando hacia adelante, nuestros próximos pasos son claros. Continuaremos abordando los módulos del dojo, involucrando gradualmente mantenimiento, ergonomía y soldadura. Para finales de año, planeamos completar los 12 pasos de la hoja de ruta. También planeamos trabajar más de cerca con el liderazgo, reforzando el mensaje para que realmente podamos cambiar sus comportamientos.

Muchas veces las personas suponen que el dojo es un lugar que trabaja las manos de las personas, sus habilidades prácticas, pero eso es solo una parte. ¡Es en sus mentes donde estamos viendo el mayor cambio!

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