Enfoque en el producto = enfoque en el cliente
La creación de valor definido por el cliente es el primer principio del pensamiento lean, la base de la empresa lean. Pero ¿cómo sabe usted, de hecho, que, detrás de la eliminación del desperdicio, su arduo trabajo dará como resultado un producto que su cliente realmente valore y compre?
Bueno, usted podría preguntárselo. Y, aunque es un buen comienzo, rara vez es suficiente y, muchas veces, resulta limitante. Si bien es cierto que usted debe, sin duda, escuchar a sus clientes, las mejores compañías entienden el valor potencial de sus productos mejor que nadie.
Más que una limitación, confiar únicamente en la información proporcionada por los clientes puede convertirse en una disfunción organizacional paralizante. Especialmente cuando entender el valor definido por el cliente se convierte en sinónimo de “haga otra encuesta”. La dependencia excesiva de las preguntas a los clientes puede llevar a un cambio insidioso en la percepción de las responsabilidades, en el que usted convierte a su cliente en responsable de sus productos. Cualquier comentario defensivo, como “no estaba en los datos de la encuesta” o “nunca dijeron que querían eso”, sirve de pista.
Incluso traducir el feedback de sus clientes en acciones significativas puede ser un desafío. Las afirmaciones vagas sobre generar valor para el cliente pueden convertirse en la única visión para el equipo de ventas y marketing, lo que puede generar recortes de costos sin sentido o, peor aún, una adicción voraz a “más debe ser mejor”, acumulando en los productos todo tipo de adornos con la esperanza de que eso traiga suerte.
Entonces, ¿cómo sabe usted que toda la organización está alineada para crear valor para su cliente? Su producto le da ese enfoque. De hecho, parece increíblemente difícil ser una organización lean, enfocada en el cliente, sin un conocimiento integral y una pasión absoluta por su “producto”. Su producto es quien usted es como empresa, es su identidad.
Los productos de una compañía son su conexión más directa con su cliente y la personificación de todas sus actividades de creación de valor (sin mencionar que son la savia vital de la compañía). En Ford aprendimos por las malas lo importante que es tener grandes productos, y fueron el enfoque en el producto y la pasión los que nos impulsaron y nos permitieron derribar los muros funcionales y combinar las organizaciones tradicionales en un equipo global para ayudar a impulsar nuestra estrategia “One Ford”.
Un enfoque intenso en el producto ofrece otras ventajas menos evidentes para la empresa lean. Brinda a todos algo tangible sobre lo cual trabajar: un enfoque profundo es mucho más específico que el “valor para el cliente” (que, de hecho, puede ser misterioso). Y también da a las personas la oportunidad de desarrollar un verdadero dominio, una cualidad muchas veces infravalorada que proporciona la base para una ventaja competitiva continua.
Para enfocarse en el producto, las compañías deben entender, mejor que nadie, los atributos críticos del producto/servicio que verdaderamente importan a sus clientes. Deben alinear los atributos de su producto, sus procesos operativos y de manufactura y sus prioridades de calidad en consecuencia. De esta forma, el desarrollo de productos/procesos debe unir a toda la compañía como una empresa lean alineada y enfocada en el cliente.
Un proceso de desarrollo de productos/procesos se construye sobre este entendimiento organizacional profundo y comienza con un período de estudio o Kentou: una fase de aprendizaje crítica durante la cual la organización entiende y acuerda qué hará y cómo. Esto comienza con una inmersión en el producto. El Ingeniero Jefe (IJ) y un pequeño equipo buscan entender todo sobre su producto: sus usos, matices culturales, entorno operativo, competidores, proceso de manufactura, todo.
Como es de esperar, comienzan su aprendizaje en el gemba: con las manos en el trabajo y cara a cara. Yendo a la manufactura, a los proveedores más importantes y a los sitios de prueba, participando en desmontajes de productos de la competencia, reuniéndose con evaluadores externos, hablando con clientes, incluso mirando fuera de su área de actuación y, lo más importante, usando el producto y viéndolo en uso en el campo.
Hay muchas historias excelentes sobre Ingenieros Jefe y sus equipos del Sienna, del Lexus y del Mustang que tuvieron mucho éxito en este esfuerzo. El siguiente paso es comunicar y alinear al resto de la organización. Esto comienza con el papel del IJ, que delinea cualitativa y cuantitativamente su versión del nuevo producto. Pero no puede terminar ahí.
Los equipos funcionales, maestros de sus respectivas disciplinas y apasionados por su producto, comienzan a estudiar lo que se necesita para entregar sus productos con excelencia. Trabajan de forma interfuncional, con el IJ examinando, analizando, probando y, finalmente, acordando un camino a seguir (para que los más escépticos entre ustedes no piensen que se trata de una utopía interfuncional, puedo garantizarles que este proceso se forma con un diálogo sólido, debate, tensión y conflicto, mientras profesionales apasionados buscan un producto verdaderamente excelente). Pero, al final, el producto es el factor mediador. ¿Qué es lo correcto para el producto? La responsabilidad de eso, el desempate, pertenece al IJ. ¿Mucha responsabilidad? Puede apostarlo. Por eso no es fácil formar buenos IJ, pero ese es tema para un artículo futuro.
El resultado no es solo un plan para un nuevo producto con un potencial de valor único y significativamente ampliado, sino también un enfoque organizacional y un compromiso con la entrega poderosos. Además, un entendimiento profundo de exactamente lo que se necesita para crear el máximo valor para el cliente.
