De la fatiga del Ágil a la experimentación: encontrando un mejor camino para el desarrollo de software

No hay duda de que cada uno de estos métodos ha contribuido a mejorar el desempeño organizacional en diversos sectores. Sin embargo, cuando las organizaciones aplican herramientas sin una comprensión clara del problema que deben resolver, o las utilizan solo por principio, de forma rígida, su eficacia puede perderse rápidamente.

La adhesión dogmática a un proceso, en lugar de una adaptación cuidadosa, puede transformar lo que antes era una solución poderosa en un ritual vacío. El secreto del éxito duradero no está en el uso ciego de una herramienta, sino en evaluar críticamente su adecuación al contexto único de la organización y, a partir de ello, moldearla para resolver desafíos reales.

Para esta publicación, exploramos el estado actual de Ágil — el principal método de gestión en el desarrollo de software — en conversaciones con líderes y profesionales experimentados y respetados del sector tecnológico. En resumen, están cada vez más preocupados por la forma en que se practica Ágil actualmente. Rituales vacíos, jergas oscuras y sin sentido, combinados con aplicaciones cuestionables promovidas por consultores excesivamente comprometidos con el enfoque, han hecho que las prácticas ágiles se conviertan en una sombra sin vida de lo que alguna vez se propusieron ser. Como consecuencia, muchos profesionales de la comunidad se sienten frustrados y desilusionados, y han iniciado un camino de experimentación y descubrimiento, en un intento genuino de encontrar una vía mejor. Y eso es positivo. De hecho, es muy positivo.

Pero el problema no está en Ágil en sí. Vale la pena recordar que Ágil (y el Extreme Programming) surgió como una contramedida brillante al proceso waterfall (en cascada) — ineficaz y agotador — que lo precedió. El verdadero problema está en la forma en que Ágil se ha implementado de manera irreflexiva y, muchas veces, excesivamente dogmática. Algunas organizaciones lo tratan como una actualización automática que hay que instalar; otras, como una especie de culto que exige un juramento de fidelidad eterna. Francamente, lo mismo puede decirse de metodologías como Lean, TQM, design thinking y tantas otras tecnologías y enfoques poderosos. Cuando estas prácticas son defendidas por personas demasiado apegadas a un único conjunto de herramientas, que muchas veces no tienen experiencia en diseño, desarrollo o manufactura y que nunca han liderado equipos en esos contextos, existe un riesgo real de que el método se convierta tanto en el medio como en el fin en sí mismo. Peor aún, los enfoques excesivamente dogmáticos pueden, en la práctica: reforzar los silos organizacionales, aumentar las diferencias entre áreas e inhibir la colaboración y la comunicación transversal, que son esenciales para el desarrollo de productos de excelencia.

A mí, todo esto me recuerda una cita de Bruce Lee (posiblemente inspirada en el budismo) en la película Operación Dragón. Lee le dice a su alumno, mientras le da una leve palmada en la cabeza: "Es como un dedo que señala a la luna. No se concentre en el dedo, o se perderá toda esa gloria celestial." Incluso los mejores maestros y enseñanzas son solo dedos que señalan el camino. Le corresponde al practicante recorrer su propio trayecto.

Un poco menos de dogma y un poco más de reflexión puede ser exactamente lo que evite que usted reciba una paliza.

Disculpe que siga recurriendo a las artes marciales como analogía. Pero mucho de lo que leo hoy en día de defensores fervientes de distintas metodologías me recuerda las discusiones sin sentido que oía cuando era niño y practicaba boxeo — debates sobre qué estilo de lucha era el mejor en el combate cuerpo a cuerpo. Uno decía kárate, otro hablaba de boxeo, otro más defendía la lucha olímpica o el Muay Thai. Como los practicantes de un arte casi nunca se enfrentaban a los de otro, los argumentos eran tan interminables como inútiles. Entonces llegaron el UFC y la familia Gracie, que practicaba el Vale-Tudo en Brasil — una forma de combate sin restricciones, que realmente ponía a prueba las habilidades de cada luchador. Cuando se enfrentaban a adversarios limitados por creencias dogmáticas sobre su propio estilo, no había una competencia real. Royce Gracie derrotaba con regularidad a oponentes más grandes y más fuertes, porque lo que importaba no era el estilo, ni el grado del cinturón negro. Lo que importaba era el desempeño real, en un entorno altamente competitivo.

Afortunadamente, con el tiempo, los luchadores se dieron cuenta de que necesitaban estar preparados para luchar en todo tipo de situaciones — de pie, intercambiando golpes; en derribos o en el suelo, en lucha cuerpo a cuerpo. Desarrollaron un conjunto de habilidades y un sistema flexible, adaptado al contexto de la pelea y también a las características físicas y mentales de cada uno. Un luchador más lento, de más de 110 kilos, necesitará una estrategia completamente distinta de la de un peso ligero superrápido. Los mejores luchadores no solo copiaron a los Gracie — aprendieron de ellos. Y luego adaptaron lo que aprendieron, lo combinaron con técnicas de otros estilos y crearon su propio camino.

Y en la industria

La primera vez que me encontré con algo así fue cuando trabajaba como director de ingeniería en Ford. Acababa de regresar de tres años de investigación sobre el sistema de desarrollo de productos de Toyota, sumados a varios años como líder sénior en un proveedor de primer nivel. Estaba lleno de ideas sobre cómo mejorar el desempeño de Ford. Fue entonces cuando oí por primera vez: "Eso de Toyota no va a funcionar aquí." Al principio pensé que era solo otra variación del clásico "aquí no lo hacemos así" o una típica postura de ‘no se inventó aquí’. Pero, después de mucha autorreflexión y algunos experimentos fallidos, me di cuenta de que sería necesario adaptar esas ideas poderosas a esa realidad específica. Desde entonces, ese ha sido mi enfoque. Entendí que este trabajo no es un simple copiar y pegar. Mucho menos una instalación automática como si fuera un software. Adaptar esos conceptos e implementarlos de forma verdaderamente eficaz, en esa organización, en ese momento, era el verdadero trabajo — y, curiosamente, también el verdadero aprendizaje.

Como COO de Rivian, viví algo similar — aunque de forma un poco más sutil. Tuvimos la suerte de atraer a profesionales brillantes de diversas organizaciones, como Apple, Tesla, Ford, Toyota y McLaren, por citar solo algunas. Y, como teníamos una infraestructura operativa muy limitada, no había una forma clara ni estandarizada de hacer prácticamente nada. Naturalmente, las personas empezaron a recurrir a lo que hacían en sus empresas anteriores. Eso generó el caos. Habría sido más rápido y conveniente simplemente elegir un modelo existente. Al fin y al cabo, todas eran empresas exitosas. Pero, con base en mi experiencia anterior, sabía que teníamos que resistir esa tentación. Aunque llevara más tiempo, necesitábamos volver a los principios fundamentales. Necesitábamos usar nuestras experiencias anteriores como referencia, sí — pero para crear la “manera Rivian” de hacer las cosas. Y eso empezaba con el pensamiento crítico sobre quiénes éramos y quiénes queríamos ser.

Pensamiento crítico, experimentación y aprendizaje

Un plan de mejora eficaz comienza con un “período de estudio” para comprender a fondo la situación actual. ¿Cuál es la brecha entre donde usted está y adonde desea llegar? Es necesario hacer una evaluación cuidadosa, contrastando su realidad con la visión de lo que es posible alcanzar. Eso lleva a un diagnóstico preliminar, que debe venir antes de la prescripción. A partir de ese conocimiento, elabore su plan inicial. Después — sí, sin duda — busque referencias externas: lea, estudie otras organizaciones y métodos, busque profesores y especialistas que puedan ayudar. Trabaje para cerrar sus brechas de conocimiento. Ese conocimiento y esa orientación serán esenciales para usted y su equipo en este camino.

Al igual que los luchadores de MMA, no copie — aprenda. Aprenda de experiencias externas a su organización, pero, sobre todo, aprenda de los experimentos dentro de su propia organización. ¿Qué funciona para su equipo? ¿Qué genera nuevo valor real para sus clientes? ¿Qué crea el mejor entorno posible para las personas? En otras palabras: ¿cuál es la estrategia a la medida de su organización, considerando los desafíos que enfrenta? ¿Qué lo llevará a usted y a su equipo a las mejores soluciones posibles?

Una última cosa: puede parecer evidente, pero me siento en la obligación de destacar que esto no es algo puntual. Es un proceso continuo. Usted necesita evolucionar y mejorar constantemente para mantenerse competitivo. Como una persona sabia me dijo una vez: "Lo que pasa con este asunto de la mejora continua es que... nunca parece tener fin." Y, de hecho, no lo tiene.

(...)

Creo que voy a cerrar este texto con otra cita de Bruce Lee, que se aplica tanto a lo que enseño como a cualquier otra área. Es una frase que suelo usar al final de mis conferencias: "Adapte lo que sea útil, descarte lo que no lo sea y añada lo que es exclusivamente suyo." El desafío es exactamente ese: descubrir su propio camino, aprender de los demás, experimentar con principios y prácticas comprobados, pero, al fin y al cabo, crear algo que sea verdaderamente suyo. Emprenda un camino de investigación honesta, experimentación y aprendizaje.

Hágalo a su manera. ¡Y buena suerte!