Mejora del Desempeño en un Centro de Relación con los Clientes

Este artículo tiene por objetivo presentar y discutir la aplicación de los conceptos Lean en los procesos administrativos para la mejora continua de la relación con los clientes en el Centro de Relación con Clientes de un fabricante de bienes de consumo.

La aplicación del Lean tuvo como principales metas el incremento de la productividad del área y una mayor agilidad y precisión en la atención, involucrando a todo el equipo.

Mediante el relevamiento de todas las actividades ejecutadas por 65 colaboradores y la realización de una encuesta interna con las áreas de negocio, se identificaron diversas oportunidades de mejora en los procesos de atención a los clientes.

Los resultados de la encuesta y del análisis de las actividades orientaron la apertura de más de 30 proyectos dirigidos a la mejora de los procesos y al estudio del layout del área. Para garantizar la mejora continua de los procesos, es necesario crear un ambiente donde las personas se interesen por la resolución de los problemas, exponiéndolos abiertamente, y estén dispuestas a evaluar constantemente la forma de ejecutar sus actividades.

Lean en procesos administrativos

La aplicación de los principios del pensamiento lean de la manufactura en actividades administrativas tiene ciertas particularidades en comparación con la manufactura. El flujo de valor, en este caso, consiste en el flujo de información y de conocimiento, donde el objetivo es precisamente reducir o eliminar los desperdicios ligados a él. (MCMANUS, 2003).

Al igual que en la manufactura, los desperdicios en las áreas administrativas son actividades que no agregan valor al producto, al servicio o al cliente, añadiendo solamente costo y tiempo. En virtud de las particularidades de los procesos administrativos, es necesaria una clasificación de los desperdicios distinta de la de manufactura, de modo que a las personas les resulte más fácil verlos. Para ello, inicialmente separamos los desperdicios en tres grandes grupos:

1. Desperdicios de Frontera
2. Desperdicios de Conocimiento
3. Desperdicios de Planificación

Debido a la división funcional y a la departamentalización presentes en las empresas, es común que la información en los procesos administrativos se transfiera entre personas y departamentos. Los desperdicios de frontera se deben a lo que llamamos “hand-offs”, es decir, la pérdida de conocimiento inherente a esa transferencia de información. El “hand-off” también está asociado a una disposición física que lleva a un alto volumen de circulación entre las áreas. Los desperdicios de frontera se clasifican como:

• Información inútil: esfuerzo y costo de recopilar información que nunca se usa, generar más información en papel de lo necesario (exceso de papel o burocratización);
• Espera: Por datos, firmas, respuestas, decisiones, eventos de revisión y disponibilidad (de personas o máquinas). Puede ser, por ejemplo, el exceso de firmas y revisiones de documentos en diferentes niveles de la organización. Este desperdicio provoca la falta de alineación con la visión estratégica de negocio de una organización;
• Grandes lotes de información: Esperas por grandes olas de información para continuar con el proceso;
• Tareas redundantes: inspecciones y revisiones, por ejemplo.

Los desperdicios de conocimiento se deben a la necesidad constante del ser humano de utilizar su creatividad, lo que puede generar problemas. Se clasifican en:

• Reinvención: reinventar o recrear el conocimiento
• Problemas de Calidad: retrabajos e información sin calidad.

Los desperdicios de planificación se deben a la falta de una visión sistémica de los procesos administrativos y de su interacción con otras partes del proceso y su impacto en ellas. Se clasifican en:

• Falta de Nivelación de la Carga: genera colas, sobrecargas, ociosidad y mucha variación en el lead time;
• Tareas del tipo “Stop and Go”: interrupciones durante el proceso de pensamiento de una actividad, que exigen un nuevo “setup” mental;
• Falta de sincronismo entre las tareas: trabajar fuera del momento adecuado a la necesidad de los clientes. Un ejemplo son los informes producidos en exceso que quedan archivados en las computadoras

El Centro de Relación con Clientes de la empresa de bienes de consumo

Se trata de una empresa cuyos artículos producidos superan los 15.000. La filosofía Lean se utiliza mucho en las fábricas como modelo de gestión para apoyar la mejora continua de los procesos.

El Centro de Relación con Clientes (CRC) es un departamento que se ocupa exclusivamente de las relaciones con el mercado, incluyendo a los clientes y al equipo de ventas.

La aplicación del Lean en el CRC se inició en 2009. El plan de aplicación se estructuró en cinco etapas: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

. El primer paso fue definir el equipo que participaría en un taller sobre Mapeo del Flujo de Valor en Procesos Administrativos y sobre Análisis y Solución de Problemas. El propósito de este taller fue familiarizar al equipo de la oficina con las filosofías y herramientas del pensamiento lean.

. El paso siguiente fue medir todas las actividades del grupo mediante una planilla de relevamiento de actividades; en total, el relevamiento contó con la participación de 65 personas, lo que permitió identificar desperdicios y puntos críticos del proceso frente a las expectativas de los clientes.

Para medir la percepción de valor de los clientes internos frente a estas actividades, se realizó una encuesta de Voz del Cliente. Para ello se utilizó el Modelo Kano (KANO, 1994), que trata de la calidad atractiva y obligatoria y distingue entre tres tipos de atributos de productos y servicios que influyen en la satisfacción del cliente:

1. Atributos obligatorios: cumplen las funciones básicas de un producto. Los clientes quedarán insatisfechos si estos atributos no están presentes o si su desempeño es insuficiente. Por otro lado, la presencia de estos atributos no resulta en satisfacción de los clientes.
2. Atributos unidimensionales: la satisfacción del cliente es proporcional al nivel de desempeño; cuanto mayor sea el desempeño, mayor será la satisfacción del cliente, y viceversa.

3. Atributos atractivos: aportan una satisfacción más que proporcional y no generan insatisfacción si no se atienden.

La identificación de los atributos dentro del Modelo Kano se basa en un cuestionario, en el que el cliente indica si está satisfecho o insatisfecho con determinada situación. La figura 1 ilustra el modelo:

Figura 1: Modelo Kano de Calidad Atractiva y Obligatoria
Fuente: Adaptado de Matzler et al, 1996.

La encuesta fue respondida por 294 personas y tenía el objetivo de clasificar las principales actividades del CRC. Se analizaron las actividades realizadas por el equipo y se identificaron las oportunidades de mejora para atender mejor a los clientes internos y externos.

El resultado de la encuesta se tradujo en un gráfico que relaciona la atención o los requisitos con la percepción del cliente.

Se concluyó que las actividades de estado de pedidos y de atención a reclamos estaban entre las consideradas más básicas, lo que dejaba poco tiempo para actuar en los procesos más valorados por el cliente interno.

. El paso siguiente fue analizar los datos recibidos. Lo que descubrimos al cruzar el resultado de la encuesta con el resultado del relevamiento de actividades fue:

• Las principales actividades estaban relacionadas con la consulta del estado de los pedidos, abarcando desde la atención de llamadas y la consulta a las bases de datos internas hasta la devolución de la información. El tiempo dedicado a estas actividades representaba más del 15% del trabajo y, en la encuesta, era considerada una actividad básica por los clientes;
• La actividad de análisis y procesamiento de los pedidos ocupaba otro 15% del tiempo total de los colaboradores y también fue considerada una actividad básica;
• Entre el 5% y el 10% del tiempo se dedicaba a la atención de reclamos; Las actividades se interrumpían con frecuencia;
• Una cantidad muy grande de actividades se trataba como urgente, lo que dificultaba la priorización de los esfuerzos.

A continuación, se definieron las acciones de mejora. Los resultados de la encuesta y de los análisis de las actividades orientaron la apertura de más de 30 proyectos dirigidos a la mejora de procesos. Entre ellos, podemos citar las iniciativas siguientes:

• Automatización del ingreso de pedidos;
• Reducción del ciclo de procesamiento del pedido;
• Disponibilidad de la información sobre el estado del pedido para que el cliente la consulte en herramientas electrónicas;
• Reducción de los errores en los procesos;
• Modernizar el sistema de telefonía;
• Mayor disponibilidad de los colaboradores para la gestión y la realización de procesos que agregan valor al cliente.

Paralelamente a estas actividades, se realizó un análisis del layout actual del área, ya que la disposición física del ambiente, de los muebles y de los equipos en cualquier lugar de trabajo es de suma importancia para la productividad de las personas, así como para el flujo de trabajo y la buena presentación visual del lugar. Con este estudio descubrimos que había muchos desperdicios debido al layout, entre los cuales podemos enumerar:

• La gran cantidad de ruido afectaba la concentración de las personas, lo que resultaba en el desperdicio de “stop and go”;
• Desperdicio por problemas de calidad: el área está dividida en cuatro supervisiones y sus equipos estaban lejos de sus respectivos líderes. Las personas estaban dispuestas en cubículos, lo que dificultaba la integración del equipo; Desperdicio por grandes lotes de información: todos los documentos generados se archivaban en un espacio físico y su búsqueda demandaba tiempo;
• Desperdicio de nivelación: los colaboradores recogían cada hora los pedidos para que el soporte operativo los digitara en el sistema. Este equipo de soporte operativo se encontraba en otro edificio, lo que ocasionaba colas de pedidos por digitar, ociosidad y variaciones en el lead time del procesamiento del pedido;
• Desperdicio de espera: el soporte operativo esperaba los pedidos en un formulario preimpreso para digitarlos y las personas esperaban la devolución de los documentos necesarios para el seguimiento.

Vea el antiguo layout en la figura 2:
Figura 2: Layout Antiguo del CRC

Con el estudio del Layout se identificaron varias oportunidades, y la mejora para dichas oportunidades fue el cambio de layout, que buscó atender los siguientes objetivos:

1. Proximidad de los líderes con su equipo y visión de todos los colaboradores de su área;
2. Integración del equipo, con miras a la mejora de la productividad;
3. Proximidad del soporte operativo al CRC, con miras a la reducción del lead time de los pedidos mediante la mejora de la calidad y de la productividad;

El cambio de layout se condujo como un proceso evolutivo y necesario, realizado con la participación de todo el equipo mediante sugerencias de mejora y con atención no solo a la disposición física, sino también a los factores ergonómicos: iluminación, nivel de ruido, colores, ventilación y temperatura.

El nuevo Layout se diseñó de manera lineal, con la inclusión de un área de descanso, una cocina, armarios para guardar artículos personales y una sala de reuniones. El nuevo lugar construido se denominó “Espaço CRC” (Espacio CRC). Vea la figura 5:

Figura 3: “Espaço CRC”

Resultados

La implementación del Lean en el CRC tenía como objetivo la agilidad y la precisión en la atención, junto con la identificación de las causas de los eventuales problemas señalados por los clientes.

Los resultados cuantitativos obtenidos fueron:

• Con un 2,7% menos de recursos humanos, aumentamos un 20,2% el procesamiento de los pedidos; 2010 vs 2008;
• Aumento promedio del 41,12% en la productividad en costos (diferencia entre el porcentaje de crecimiento de las ventas y el porcentaje de costo de la operación); 2010 vs 2009;
• Aumento de la automatización del ingreso de pedidos en un 27.5%; 2010 vs 2009;
• Reducción del porcentaje de solicitudes de consulta de pedidos gracias a la disponibilidad de la información del pedido en herramientas electrónicas;
• Reducción del 20% en el ciclo de procesamiento del pedido;
• Reducción del 53,6% de las llamadas perdidas; 2010 vs 2009;

También podemos enumerar algunas ganancias cualitativas, como:

• Identidad como equipo de trabajo;
• Ambiente de trabajo agradable;
• Eliminación de los archivos de documentos. Hoy todos los documentos están digitalizados y su búsqueda es en línea;
• Agilidad y precisión en la atención;
• Mejor ergonomía

Mediante la filosofía Lean estamos: enfocando a los colaboradores en los procesos que realmente importan; comprendiendo mejor nuestras actividades; previendo problemas; acercando el liderazgo a los colaboradores; creando una cultura de mejora continua; sensibilizando a la organización respecto de los requisitos de los clientes e involucrando a los colaboradores.

Conclusiones

Implementar la metodología Lean en las empresas representa la eliminación continua de los desperdicios y hacer más con menos. Los desperdicios son síntomas de problemas, y su análisis nos muestra puntos de oportunidad en el sistema.

Al igual que en la manufactura, los desperdicios en las áreas administrativas son actividades que no agregan valor al producto, al servicio o al cliente, añadiendo solamente costo y tiempo. En virtud de las particularidades de los procesos administrativos, identificamos la necesidad de una clasificación de los desperdicios distinta de la de manufactura, de modo que a las personas les resulte más fácil verlos. Para ello, totalizamos nueve desperdicios en los procesos administrativos, divididos en tres grandes grupos.

La tarea de trasladar los conceptos de la manufactura a la oficina no es sencilla, porque en la manufactura los procesos involucran materiales físicos, como materias primas y máquinas; así, es posible visualizar claramente cuándo un producto en la línea de producción tiene defectos o cuándo hay recursos ociosos.

La aplicación del lean en el ambiente administrativo se vuelve más compleja porque trata con un flujo de información, y difícilmente los procesos administrativos se diseñan para ser excelentes. La mayoría de las veces, son el resultado de prácticas que terminan convirtiéndose en flujos. Podemos citar algunos de los problemas en el ambiente de las oficinas: control del flujo de información inexistente o deficiente; problemas asumidos como parte del proceso; ausencia de datos e indicadores.

Para garantizar la mejora continua de los procesos, las personas deben incomodarse con la expresión “siempre se ha hecho de esta manera” y exponer los problemas del día a día para solucionarlos. Es posible hacerlo diferente, y debe hacerse ahora.

Los resultados indican que los conceptos y herramientas del lean pueden usarse tanto en las áreas administrativas como en cualquier sector de la empresa, siempre que haya un problema o una oportunidad de mejora y personas interesadas en solucionarlos.

Referencias Bibliográficas

BERGER, C. et al. Kano’s methods for understanding customer-defined quality. Center for Quality Management Journal, Cambridge, v.4, p. 3-36, Fall 1993

KANO, N. Attractive quality and must-be quality. The Journal of the Japanese for Quality Control, v. 14, n.2, p.39-48, Apr. 1984.

MATZLER, K. et al. How to delight your customers. Journal of Product Brand Management, Bradford, v. 5, n. 2, p. 6-18, 1996.

McMANUS, H. Product Development value stream analysis and mapping manual (PDVMS) – Alpha Draft. Lean Aerospace Initiative. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology. 2003