Consorcio elevó un 18% la productividad y un 32% la facturación con lean en obras de instalación de redes de gas residenciales

Con el programa de expansión de una concesionaria de gas en el interior de São Paulo, se probó el primer modelo de contrato EPC de esta empresa con el objetivo de mejorar la eficiencia de la instalación de estos productos.

El consorcio de grandes constructoras paulistas que ganó la licitación recurrió a la metodología lean para mejorar sus desempeños de productividad y de calidad de la entrega, pues sus recursos eran casi todos mano de obra propia, y las entregas tenían lead times elevados y una gran cantidad de trabajo inacabado en curso.

Vea cómo este consorcio logró resultados significativos al aplicar la metodología lean.

Entender los problemas en el campo directamente con el cliente final

El primer principio del lean es “entender qué es valor para el cliente final”; por eso, como primer paso de este proyecto, se realizó un análisis directamente con el cliente final y se evaluó el NPS (net promoter score) de los clientes que se encontraban por debajo de los parámetros establecidos con la concesionaria.

Se identificó que, para el cliente final, la sensación era de demora en la conexión del gas dentro de su residencia, ya que había diversos puntos de contacto, con las etapas de: 1- Inspección del inmueble; 2- Ramal interno en la casa del cliente; 3- Ramal externo; 4- Recomposición de pisos y 5- Conexión de salida de gas.

Con un análisis detallado en el campo, se identificó que solo el 26% de un día de trabajo se estaba dedicando a actividades que agregaban valor, es decir, el 74% estaba distribuido entre actividades que no agregan valor o que son trabajo auxiliar.

Los principales detractores de tiempo fueron:

• Falta de herramientas adecuadas para desarrollar el trabajo;
• Retrabajos por rotura de tuberías ya existentes;
• Demora en la salida de los colaboradores por falta de organización y, en consecuencia, retrasos en el inicio de la jornada de trabajo en la primera línea;
• Como no había una planificación adecuada de los recursos, la falta de alguna conexión, herramienta o accesorio de trabajo generaba demoras, revisiones o reprogramaciones, cuando el equipo ya se encontraba en la residencia del cliente.

Después de este análisis, se realizó un taller para discutir los datos recopilados con los equipos de producción, planificación, programación, suministros, ingeniería, calidad y seguridad laboral. Como producto de este taller se generaron varias acciones para minimizar o eliminar algunos de estos problemas en el campo.

Implementar y monitorear las acciones de mejora

Las principales acciones para mitigar los desperdicios en el campo estuvieron relacionadas con:

• Preparación y separación de kits para optimizar la salida de los equipos al campo;
• Definición de nuevos horarios para que un equipo haga esta preparación;
• Equipos con horarios escalonados, es decir, un equipo que va adelante con la señalización de las calles;
• Estrategia de concentración y trabajo cerca de los frentes para agilizar el uso compartido de recursos (mano de obra especializada y máquinas específicas);
• Creación de una herramienta para el control y la reposición del inventario de materiales de consumo rápido.

Un segundo paso fue un análisis del flujo de planificación y programación, pues, con el lead time largo y muchas instalaciones en curso en etapas diversas, se tomaron acciones para reducir el inventario de actividades en proceso: a) implementación del concepto de takt-time = ritmo de entrega jalado por el cliente; b) balanceo y redimensionamiento de los equipos de trabajo por ciudad y por tipo de actividades; c) implementación de rutinas del Last Planner System para evaluar la productividad y tomar acciones diariamente y d) confirmación con el cliente con dos días de anticipación para facilitar la ejecución de la obra.

También se hizo un diagnóstico relacionado con las averías de los equipos HDD (horizontal directional drilling) para identificar oportunidades de mejorar la productividad de los equipos que ejecutaban la actividad de instalación de redes. Este análisis identificó que un proveedor específico presentaba las máquinas más problemáticas; además, se tomó una acción de contención, que fue el alquiler de un equipo de repuesto en caso de avería. En este caso, se hizo un estudio financiero que indicó que valía la pena tener esta máquina. Otras acciones, como un inventario de piezas para el día a día y un equipo reducido de mecánicos, también fueron alternativas que trajeron buenos resultados.

Cosechar los resultados y definir los próximos pasos de la jornada

Después de las aplicaciones, se generaron buenos resultados. Las empresas del consorcio vieron los beneficios del proyecto lean y buscaron consolidar los resultados generados para llevarlos a otras obras de estas empresas. El lean construction demuestra que es un excelente modelo de gestión para obras de infraestructura urbana, y puede aportar mayor eficiencia y competitividad a las contratantes y a las constructoras.