En el intenso entorno competitivo en el que están insertas las empresas y organizaciones, es más que necesario que los profesionales que trabajan en la cadena de suministro o se relacionan con ella analicen las amplias transformaciones por las que está pasando el mundo, del cual las cadenas forman parte – y que, así, también las modifican, ya sea en respuesta a los cambios, ya sea como protagonistas de la evolución del mercado y de la sociedad. Un primer motivo para este análisis es identificar procesos que deban ajustarse en el corto y mediano plazo, preparando a la organización para los cambios en las condiciones de suministro y competencia que afectan continuamente las relaciones competitivas. Otro motivo, en especial – y que este artículo pretende tratar –, es reconocer los nuevos conocimientos y habilidades que los profesionales necesitan adquirir para hacer frente a las transformaciones y ejecutar mejor el primer motivo de los cambios organizacionales, aportando más calidad y solidez a las decisiones tomadas en la gestión del Supply Chain.

Desde el inicio de este siglo, se ha percibido que la trayectoria evolutiva, natural en la historia de la humanidad, ha sufrido un proceso acelerado de transformaciones que acuñaron en el medio empresarial la expresión “exponencial”. De hecho, se percibe el crecimiento de nuevas situaciones, emergentes o fruto de acciones deliberadas, a una velocidad que supera las formas tradicionales de pensar a través de estructuras burocráticas. Desde la necesidad de una transición energética acelerada para impedir cambios climáticos más graves hasta el resurgimiento de polarizaciones internas y geopolíticas – que en algunas regiones alcanzan su más alto grado de manifestación en guerras –, las combinaciones de nuevos escenarios han aumentado mucho la complejidad e imprevisibilidad de los negocios. En este contexto general, términos como agilidad y resiliencia ganan prominencia en las discusiones estratégicas de las empresas, pero chocan con la limitación de las capacidades internas para su implementación efectiva (capabilities).

Las llamadas capabilities, o capacidades, también han evolucionado, y hoy hay consenso en buscar las capabilities dinámicas, que son las capacidades de las empresas para aumentar su ventaja competitiva mediante la continua creación, adopción y transformación de competencias y recursos internos y externos en respuesta a los cambios del contexto, o incluso anticipándose a ellos

Ese diagnóstico ha llevado al consenso de que son los recursos humanos los que presentan naturalmente esta capacidad de reinventarse continuamente y ser protagonistas de la creación y transformación de las nuevas capacidades a lo largo de la cadena, siempre que estén debidamente preparados con el conocimiento y el método para desarrollar esta misión colaborativa. El Modelo Lean de Gestión, reconocido por sus notorias aplicaciones prácticas e investigaciones a lo largo de casi 30 años – desde que Womack y Jones acuñaron la expresión Lean Thinking en 1996 –, asume en esta nueva realidad cambiante un papel preponderante y gana aún más fuerza en la preparación de los recursos humanos, sobre todo de los líderes, justamente por incorporar esa capacidad de preparar a las personas para identificar y ejecutar el cambio continuo en la dirección correcta.

Aplicando esa capacidad intrínseca del lean thinking a la cualificación de los líderes para el ejercicio de una gestión compleja del Supply Chain en un mundo en continua transformación, estructuramos tres rutas de conocimiento para el desarrollo de los recursos humanos. Debidamente respaldadas por un aprendizaje basado en la resolución de problemas, aportan más calidad a la toma de decisiones, con un impacto positivo en los resultados y en la resiliencia ante los cambios gracias a su capacidad adaptativa.

1.  Lean supply chain formando ecosistemas

Los líderes de la cadena de suministro deben dominar las funciones de planificación, compras, abastecimiento, producción y logística, así como relacionarlas con las actividades de gestión de personas, riesgos, atención y experiencia del cliente, tecnología y ESG. El éxito en el desempeño de estas funciones ampliadas depende de la adaptabilidad, agilidad y resiliencia obtenidas mediante procesos lean y ágiles, diseñados con la visión y la práctica de flujos de valor combinados e integrados, formando una estructura ecosistémica, expresión con la que se quiere destacar su capacidad adaptativa y creativa, propia de los ecosistemas naturales y que el enfoque lean replica dentro de las organizaciones y en la cadena.

Desde esta perspectiva, el concepto de mapeo del flujo de valor gana espacio para abarcar toda la cadena en niveles de macromapeo, aplicando VSM E2E e inmersión en puntos críticos cuando sea necesario y se diagnostique desde la visión sistémica. Otros conceptos estratégicos del enfoque lean en el Supply Chain, que hasta la década pasada no se conocían o no se practicaban debidamente porque las organizaciones todavía privilegiaban la aplicación del lean puertas adentro, también empiezan a ganar espacio. Es el caso del concepto Lean Fulfillment trabajado en esta ruta. Busca dotar a los líderes de una visión ecosistémica, a partir del diseño de instrumentos de interacción entre todos los agentes de la cadena para la creación de valor para el cliente y la atención de los stakeholdrers, superando así la visión eminentemente lineal proveedor-cliente para convertirse en una visión de red de interacciones compleja entre sources y clientes-partes interesadas.

Lo mismo ocurre con la visión de Compras Lean, en la que la función de “comprar” gana más sustancia como una etapa integrada en la construcción de una red de proveedores vistos como recursos estratégicos, con el fin de seleccionar a los socios no solo por la inmediatez de costos competitivos en el corto plazo, sino también por su capacidad dinámica de reinventarse y seguir con suministros competitivos ante los cambios del entorno.

La resiliencia que se persigue en las cadenas depende de ese desarrollo de proveedores, cuya identificación y orientación de potencialidades debe ser una de las atribuciones de la función de compras.

Todavía en el ámbito de la formación del Lean Supply Chain como ecosistema, el enfoque lean aporta a los líderes instrumentos prácticos para la Agenda ESG en la cadena. Las empresas necesitan comprometerse con una amplia agenda de metas socioambientales ambiciosas y sufren con la multiplicidad de iniciativas, que pueden provocar desalineación y resultados por debajo de lo esperado, frustrando los esfuerzos.

El diseño de cadenas de economía circular con las técnicas lean, combinado con el enfoque de liderazgo que promueve, en el nivel de los trabajos y procesos, la efectiva diversidad, equidad e inclusión de los colaboradores, es un poderoso instrumento de guía para alcanzar la agenda sostenible.

2.  Autoestabilización de las cadenas de suministro

El Lean Supply Chain se destaca por la participación de toda la estructura organizacional en la constante detección y solución de problemas en sus etapas iniciales como forma de combinar resiliencia y antifragilidad. El contexto geopolítico actual, sumado a los cambios acelerados de contexto, exige que las cadenas de suministro incluyan en su estructura esta capacidad de autoestabilización.

El lean thinking presenta en su base conceptual la incorporación del método de dotar a la cadena de sistemas de identificación de problemas en sus líneas operativas de toda naturaleza, desde las relaciones con los clientes hasta la gestión de proveedores y la logística. En especial, su método, materializado en herramientas como la cadena de ayuda, el andon y el poka-yoke, entre otras, permite identificar los problemas en sus orígenes, cuando todavía son pequeños y de menor complejidad, en su mismo nacimiento, con una visión ecosistémica. Esa capacidad, trabajada por los líderes en sus diversos niveles junto con sus equipos para identificar las causas y resolverlas de forma temprana, dota a la cadena de una capacidad de autoestabilización imprescindible para alcanzar la resiliencia.

Las torres de control empleadas en la gestión de la cadena de suministro, por ejemplo, una vez dotadas de esta capacidad lean de autoestabilización,  avanzan  hasta convertirse en centrales de mando de la cadena. La diferencia consiste en combinar tecnologías de rastreo y visibilidad con la capacidad de poner en evidencia los datos en la búsqueda de causas en la cadena o en el ecosistema de negocios – y no simplemente en encontrar culpables o responsables en particular. Se busca encontrar información precisa y específica de cada caso de uso, así como previsiones y sugerencias que se discuten, comparten y adaptan a las experiencias de cada punto del ecosistema con base en datos de una cadena de suministro más conectada.

Ese avance en la autoestabilización se logra mediante la aplicación de conceptos prácticos como la gestión visual en todos los niveles organizacionales, lo que aumenta la comprensión de lo que ocurre en cada parte y pone en evidencia los problemas, combinados con una gobernanza ágil de la cadena a partir de una estructura de gestión diaria, típica del enfoque lean, en la que los datos captados por la gestión visual se consolidan en foros dedicados a la solución de problemas en cada nivel de la cadena, debidamente interconectados. Se forma un proceso de comunicación comprometida, en el que la estructura de gobernanza incluye desde la gestión diaria del líder con su equipo en cada línea de producción, operación logística y rutina administrativa hasta su articulación con la gestión diaria del negocio por parte de la alta dirección. Un árbol de gestión y decisión que abarca todo el sistema.

La combinación de estos enfoques lean permitirá que la cadena de suministro se mantenga estable en medio de los cambios de contexto.

3.  Automatización y transformación digital centradas en el ser humano

Las cadenas de suministro necesitan priorizar las capacidades digitales. Sin embargo, con un mercado laboral para talentos digitales recalentado y una economía volátil, deben equilibrar la inversión a largo plazo en automatización con la implementación de soluciones digitales escalables centradas en el análisis de hechos y datos por parte de equipos o squads. La gestión lean es activa en el desarrollo de capacidades analíticas en apoyo a la transformación digital más amplia en la cadena, y sus aplicaciones han dado lugar a nuevos términos como Lean Automation y Augmented Lean, que buscan orientar a los líderes aún no acostumbrados a la sinergia que este pensamiento crea con los esfuerzos digitales, más allá de modas e incursiones sin preparación en la adopción de transformaciones digitales que, al final, no entregan lo que prometen.

En la combinación de transformación digital y automatización, la convergencia de tecnologías como robots autónomos, Big Data, realidad aumentada, computación en la nube, IoT y muchas otras que podrán incorporarse en breve busca alcanzar un alto grado de integración con una conexión física y virtual plena y amplia, sin fronteras departamentales ni barreras organizacionales – lo que está muy alineado con la visión ecosistémica del Lean Supply Chain.

El objetivo de que el lean guíe la automatización es convertir las fábricas conectadas a la logística, a los mercados y a las personas en varios agentes en red, permitiendo una cadena de suministro en la que la información procesada genera conocimiento y coordina, casi instantáneamente, los recursos productivos, orientando su capacidad hacia la creación de valor mediante una estructura integrada de personas, máquinas y procesos inteligentes.

Las máquinas e instalaciones integradas digitalmente en la nube permiten una alta sincronía en toda la cadena, pues articulan el flujo productivo con la atención de la demanda y nos hacen ver el efecto látigo como un fenómeno para olvidar. Realizan en toda la cadena de suministro el objetivo perseguido por el Lean de gestión horizontal de los equipos en todo su flujo de valor, desde marketing, ventas y suministros hasta producción y entrega, sin hablar de todas las etapas y servicios asociados a lo largo de la vida posventa y posconsumo, sin fronteras entre empresas y departamentos, ayudando a construir la perspectiva ecosistémica que permite la participación de todos y todas en la resolución de problemas y en la adaptación a las nuevas necesidades.

Esa perspectiva de integración total de la nueva base tecnológica de la Automatización y la Transformación Digital, que muchos han denominado Industria 4.0, está presente en el concepto de construcción de Physical-Cybernetic Systems (CPS), definido como la herramienta para unir los dominios físico y digital mediante redes de computadoras que monitorean y controlan procesos físicos e involucran loops de control en los que los sistemas físicos cambian los sistemas digitales y viceversa. Con el enfoque lean, ganan también su integración con el ser humano que participa en ellos y orienta su construcción hacia los aspectos más importantes para la sociedad, impidiendo el sesgo de datos que alimente equivocadamente bases de datos para machine learning en direcciones erróneas y no prioritarias.

Esta ruta de conocimiento para los líderes de Supply Chain combina conceptos del Modelo Lean y de la Industria 4.0. Al hacerlo, utiliza el concepto lean para guiar la introducción de las tecnologías de la Industria 4.0, siguiendo los casos de éxito de Lean Startup, LPPD, Lean Digital y otras derivaciones (o combinaciones) del lean y de las tendencias tecnológicas.

Se trabajan dos perspectivas principales del concepto Lean y de la Industria 4.0: el lean como requisito previo para la Industria 4.0 y el lean como proceso interactivo con las tecnologías para orientarlas en la dirección correcta.

Tales perspectivas trabajan el concepto de ciclos cortos de implementación de tecnologías para resolver problemas y permiten entregables que ganan sostenibilidad a medida que generan aprendizaje continuo hacia una escalabilidad gradual y segura, al incluir interacciones entre equipos y tecnologías que ganan madurez gradualmente. Esa ganancia de madurez gradual no significa lentitud, sino sostenibilidad, evitando retrabajos, ahorrando esfuerzos e inversiones y, al final, siendo más rápida en el logro de los resultados prometidos por la automatización y la transformación digital.

Consideraciones finales

En este artículo, presentamos una plataforma de cualificación para los lean Supply Chain Leaders en todos los niveles de las organizaciones que crea un pensamiento lean en tres ejes necesarios para una gestión competitiva ante las intensas transformaciones actuales: el Supply Chain como ecosistema, las cadenas autoestabilizadoras y la automatización y transformación digital centradas en el ser humano.

Tales ejes, debidamente orientados con los conceptos lean aquí abordados, tienen como objetivo dotar a los recursos humanos de las competencias necesarias para dotar al Supply Chain de capacidades adaptativas en la dirección correcta – factor crítico para la gestión actual y del futuro.