Liderando una revolución de la calidad
Roberto Priolo: Sr. Nomura, gracias por su tiempo. ¿Puede contarnos brevemente sobre su increíble carrera?
Sadao Nomura: Claro. Estuve en Toyota durante un total de 37 años. Pasé los primeros 17 años en Toyota Motor Sales y otros 20 años en Toyota Motor Corporation (TMC). Durante mi tiempo en TMC, brindé apoyo en kaizen a Toyota Indonesia, Toyota Australia y Toyota Sudáfrica.
Después de dejar Toyota, en 2002, fui Presidente de Technol Eight - un proveedor de piezas para TMC. En 2006, fui invitado a unirme a Toyota Material Handling como Consejero Sénior. Mi función era liderar las actividades de mejora de la calidad. Estuve en TMHC durante 10 años.
RP: A lo largo de su carrera, usted trabajó tanto del lado de las armadoras como del lado de los proveedores. ¿Qué nos puede decir sobre el enfoque de Toyota para apoyar a sus proveedores?
SN: Toyota organiza talleres especiales para sus proveedores, con el objetivo de involucrarlos hasta que comprendan completamente el Sistema de Producción Toyota. La empresa también invita a representantes de los proveedores a participar en las operaciones de una planta de Toyota, para que puedan entender completamente el trabajo desde el punto de vista del cliente. De esta forma, pueden vivir el trabajo de primera mano y percibir cómo su propio trabajo impacta a su cliente.
RP: En su experiencia, ¿qué hace que una capacitación sea exitosa?
SN: Un instructor debe enseñar y capacitar con pasión y esforzarse siempre por crear una buena relación personal con el aprendiz. También creo que es importante que las personas aprendan en el trabajo - on the job (los dojos son fundamentales para ello) y entiendan los problemas que pueden surgir de sus errores. Eso aumenta su sentido de responsabilidad. También es crucial que un instructor acompañe a sus aprendices hasta que dominen el trabajo.
RP: ¿Puede contarnos más sobre su trabajo para mejorar la calidad en Toyota Material Handling?
SN: En mi opinión, el kaizen de calidad es la manera más sencilla de abordar lean. Sin embargo, exige un compromiso profundo de los líderes sénior para enseñar y guiar continuamente a sus colaboradores hasta que se sientan seguros de su capacidad de fabricar un producto sin defectos. Es un esfuerzo constante, algo que hice durante 10 años – por ejemplo, emitiendo 300 A3 "Nomura" para enseñar y guiar a todas las plantas de Toyota Material Handling. Valió la pena, pues en todas las empresas que dirigí en esa década logramos reducir los defectos de calidad en más del 90%. (La competencia sana entre las diferentes áreas de la organización en todo el mundo desempeñó un papel importante.)
Llevó un tiempo llegar allí: el primer año, mi enfoque consistía en dar feedback inmediato a los líderes de equipo responsables de un defecto y en usar un sistema visual para hacer evidentes los problemas, pero eso no funcionó. Las personas estaban muy ocupadas y no lograban seguir mi enseñanza. Entonces, reorienté los esfuerzos hacia los fundamentos del Toyota Way y hacia lo que llamé actividad de Calidad Dantotsu. Dantotsu significa hacer kaizen de forma consistente, constante y completa, hasta que el problema desaparezca para siempre. Para mí, una contramedida solo es realmente una contramedida cuando el defecto nunca se repite.
RP: En su experiencia, ¿cuál es la mejor manera de retener talentos?
SN: ¡Hay que desafiar constantemente a las personas! Deles la oportunidad de usar sus habilidades de maneras diferentes y, en cuanto progresen, preséntenles otro desafío. Es esencial no mantener a las personas en el mismo puesto durante mucho tiempo. Envíelas a un área nueva o deles un nuevo puesto. Para mí fue igual: como joven ingeniero, fui desafiado a trabajar en una variedad de cosas y aprendí mucho en el proceso. Solo saber no es nada. ¡Hay que hacer!
RP: No todos los días tenemos la oportunidad de conversar con un veterano de Toyota como usted. ¿Podría compartir algunas reflexiones sobre lo que hizo que Toyota tuviera un éxito tan increíble?
SN: Desde el momento en que comenzó a producir autos en 1935, Toyota compitió con General Motors, Ford y Chrysler. En esa época, eso era casi imposible para una armadora con bajos volúmenes (cuando entré en 1965, Toyota producía 500.000 autos al año) y mala calidad. En las décadas entre los años 1950 y 1980, Toyota entendió que solo sería capaz de competir con los Big Three en precio reduciendo los desperdicios y, con ello, los costos. Ser rentable era el problema que llevó a Ohno a crear el Sistema de Producción Toyota.
Esa lucha obligó a Toyota a ser creativa, a encontrar maneras de reducir costos, mejorar la calidad y crecer. En la década de 1980, la empresa ganó confianza en la calidad de sus autos y en su capacidad de enfrentarse a los fabricantes de automóviles estadounidenses. Fue entonces cuando se expandió al exterior: se lanzó la joint venture NUMMI y se inauguró la planta de Kentucky. Los principales gestores e ingenieros de Toyota visitaron las plantas de los competidores, analizaron cuidadosamente su estado actual y encontraron mucho muda (desperdicio). Eso le dio a la empresa el impulso de confianza que necesitaba para dar el salto.
