Aumentando la productividad en una obra industrial con el lean

A lo largo de los años, desde su concepción, la filosofía lean se ha ido consolidando en los más variados sectores como un paradigma indispensable para la excelencia operacional y para la evolución del sistema de gestión de las empresas. En este contexto, este caso  demuestra el potencial de aplicación de un proyecto lean cuyo objetivo principal era elevar la productividad en la construcción de una central termoeléctrica brasileña.

Se utilizó como piloto un proyecto extremadamente desafiante, ya que contemplaba una ingeniería compleja, una fuerte demanda de suministros y una gran interfaz entre disciplinas. Sin embargo, el lean thinking proporcionó directrices prácticas alineadas con los problemas ocurridos en la obra para superar los desafíos presentados, alcanzando, ya en sus esfuerzos iniciales, un aumento del 38% de la productividad en todo el flujo de actividades. Pero ¿cómo fue posible?

Aumentando la productividad, eliminando desperdicios en la obra

En la construcción, es muy común que el transporte y la reposición de materiales los realice el propio trabajador de primera línea. Esto genera un desperdicio y una caída de productividad tremendos, pues estos trabajadores dejan de concentrar sus esfuerzos en actividades que agregan valor. En promedio, en el mercado, solo el 30% de todo el trabajo diario de un trabajador de primera línea en una obra corresponde a agregar y construir, mientras que el otro 70%, en promedio, está representado por actividades de soporte, preparación o desperdicios, como espera, transporte y movimiento.

Para aprovechar mejor el tiempo de los trabajadores, la constructora formó un equipo de logística dedicado para ayudar a aumentar la productividad. Con la visión anticipada transmitida por el equipo de producción y con la organización del almacén, el equipo de logística pudo recibir solicitudes con una semana de anticipación, lo que permitió organizar “kits” que se entregarían en el frente de trabajo. Esto evitaba tiempos improductivos para los equipos de producción, que anteriormente iban al almacén y al patio de existencias a buscar, retirar y transportar algunos materiales.

Evitando cuellos de botella con la visión holística

Cuando las iniciativas lean se centran en aumentar la productividad de un proceso específico de la obra, pero no miran el flujo de valor completo ni el impacto que sus acciones tendrán en la cadena, el resultado inminente es la creación de islas de eficiencia, pues otros procesos acabarán convirtiéndose en cuellos de botella que impedirán el aumento de la productividad general. Por eso, el equipo de este proyecto decidió crear una planificación colaborativa multidisciplinaria.

La visión tradicional de los proyectos de construcción centrada en disciplinas aisladas se rompió con esta planificación colaborativa, a medida que invertían en varias sesiones de replanificación de la obra con la ayuda de la herramienta “pull planning” (o “planificación jalada”). Los líderes, gerentes y operarios de los sectores (producción, suministros, ingeniería y planificación) identificaron fácilmente las interfaces entre disciplinas y sectores y establecieron acciones para mitigar o eliminar esos problemas.

Con la visión holística aportada por la planificación colaborativa, el equipo involucrado también pudo priorizar acciones de ingeniería y suministros basadas en la comprensión de las actividades de campo; es decir, la priorización de esos sectores se hizo a partir del flujo inverso de las principales actividades de ejecución.

Resolviendo problemas rápidamente para seguir el ritmo de la producción

Con el aumento de productividad constatado 1,5 meses después del inicio del proyecto lean en la obra, los sectores de ingeniería y suministros tuvieron dificultades para seguir el ritmo, lo que representaba un riesgo para la sostenibilidad de los resultados. Uno de los grandes motivos por los que el equipo de producción logró estos avances fue que empezaron a reunirse diariamente al final de la jornada con el fin de entender los problemas y alinear mejor los frentes de servicio, buscando concluir las actividades por completo, en lugar de avanzar los frentes conforme se liberaban los servicios predecesores.

Inspirados por las nuevas prácticas de producción, los gerentes también comenzaron a realizar una reunión remota para solucionar los “pendientes” de ingeniería y suministros que estaban afectando la producción; así, las demandas de campo no resueltas se trasladaban a la reunión de la gerencia de la obra. También se implementaron rutinas para realizar una parada programada para el mantenimiento de los gasoductos, lo que ayudó a  reducir el tiempo de resolución de los pendientes de seis días a dos, reduciendo en consecuencia el plazo de la parada en un 23% (que representaba 61 días del proyecto).

Difusión a otros proyectos industriales

El proyecto lean de esta obra industrial trajo grandes resultados en cuanto al aumento de productividad y la reducción de plazos, además de resultados intangibles relatados por el equipo, como una mejor integración del equipo, mayor apertura para exponer los problemas y mayor satisfacción de los trabajadores. La consolidación de los aprendizajes y el éxito de este caso han servido como  una palanca para la difusión interna a los demás proyectos de la compañía, con el fin de mejorar aún más su competitividad.