Reduciendo la Rotación en un Frigorífico
Los frigoríficos fueron precursores de diversas innovaciones productivas. Hacia 1880, los empacadores de carne estadounidenses del Medio Oeste crearon transportadores que movían regularmente las canales hacia los trabajadores para que fueran separando la carne del hueso; un ejemplo típico de proceso de deshuesado o de desmontaje del animal.
Inspirado en esa iniciativa revolucionaria, en 1926 Henry Ford transformó el ensamblaje de vehículos al crear la producción en masa, con un flujo de materiales automatizado por miles de transportadores, con diferentes tipos de etapas de fabricación, hasta llegar a una línea móvil de ensamblaje final. Así, la línea de desmontaje del animal en el frigorífico sirvió de inspiración para el surgimiento de la línea de ensamblaje de automóviles.
La producción en masa o en flujo creada por Henry Ford fue, a su vez, la gran inspiración de Taiichi Ohno en la creación y el desarrollo del Sistema de Producción Toyota, base de la filosofía lean de gestión. Teniendo en cuenta los límites y las dificultades del sistema fordista de baja variedad, Toyota dio un salto respecto a la producción en masa de Ford, con mayor variedad, calidad y productividad.
Para nosotros, en Lean Institute Brasil, el proceso de ensamblaje de Ford o el de desmontaje del frigorífico deben tener el mismo enfoque creado por Ohno. Vaya al gemba, busque y elimine los desperdicios e involucre a las personas en esa tarea.
Fue lo que hicimos en un frigorífico ubicado en el oeste de Santa Catarina. En 2009 iniciamos la aplicación de la filosofía lean en un proceso piloto en la producción de empanados (Cordon Bleu), en el área de industrializados, que es la línea de mayor volumen y con un mercado creciente que exigía horas extras para atenderlo.
Fuimos superando las dificultades y haciendo las adaptaciones necesarias en la metodología para ese caso específico, que se fue convirtiendo en un gran desafío para el grupo de trabajo.
Después de 1 año , los resultados alcanzados fueron un aumento del 30% en la productividad y una reducción del 50% en el retrabajo.
La empresa decidió, entonces, extenderlo a las demás líneas y plantas. Actualmente, además de la planta de Santa Catarina, estamos aplicando la metodología lean en otras plantas del mismo grupo bajo la coordinación de la ingeniería corporativa. A finales de 2010 iniciamos el trabajo en el área de aves en Santa Catarina y, en especial, cuando estábamos discutiendo el mapa del flujo de valor que abarcaba el área de deshuesado de muslos de pollo, el gerente general de la planta desafió al grupo de trabajo con la siguiente demanda: “Necesitamos reducir la rotación (turnover) de personal, que en aquella época (inicios de 2011) era del 8%”.
La inquietud del gerente general era fundada, pues tenemos 4 mesas de deshuesado de muslos y cada mesa tiene 54 personas. La sustitución de personas, además de su elevado costo, provocaba una gran inestabilidad en el proceso, con la variación de los tiempos de ciclo y la variación de la calidad del trabajo a través de las pérdidas causadas por el exceso de carne que quedaba en el hueso, lo que dificultaba sobremanera la estandarización del trabajo.
Los indicadores naturales de nivelación de la producción para lograr tiempos de ciclo con pequeñas variaciones y cercanos al tiempo takt, y la elaboración del trabajo estandarizado para mejorar la calidad fueron fácilmente asimilados por el grupo de trabajo; sin embargo, reducir el turnover parecía una tarea desconocida y desafiante, aunque fundamental.
La reducción del turnover del 8% al 4% se estableció como meta del proyecto y se añadió al A3, aunque el día de la firma del A3 el grupo no tenía la menor idea de cómo hacerlo.
El programa de capacitación y aplicación de las herramientas lean en las líneas de muslos siguió según lo planificado.
Decidimos involucrar a las personas de RR. HH. y capacitar a todos sus líderes para reflexionar sobre “El papel de RR. HH. en la empresa lean”.
Recordamos en ese momento las sabias observaciones de Mr. Cho (ex presidente de Toyota): “Deles el trabajo como si fuera de ellos”; “Déjelos pensar, déjelos intentar”; “Haga una reflexión”.
Además de los líderes de RR. HH., incluimos en el grupo de trabajo a la médica del trabajo y al psicólogo de la planta.
Se recopiló una gran cantidad de información y datos sobre el problema del turnover, seguida de análisis con gráficos de Pareto y otras herramientas para identificar las causas y los motivos del turnover en las líneas de muslos. La médica y el psicólogo elaboraron esos gráficos a partir de las entrevistas a las personas que salían de la empresa (durante 3 meses).
Después de 6 meses de trabajo, el grupo ya estaba implementando las acciones propuestas en el plan de acción del A3, tales como:
- Ergonomía. La médica del trabajo actuó intensamente en el detalle del proceso de deshuesado, y el esfuerzo de cada corte estandarizado se midió y definió para que el esfuerzo de la persona en esa operación de deshuesado no superara el 20% de su esfuerzo máximo. Si esto se cumplía, el esfuerzo no llevaría a la persona a la fatiga, el trabajo sería más cómodo y la persona tendría una condición ergonómica más adecuada, sin sufrir los daños de los esfuerzos repetitivos.
- Selección de personal. Cuando una persona es candidata al deshuesado de muslos, ahora pasa inicialmente por una primera prueba, que es la medición del esfuerzo máximo apretando un torquímetro, y el valor indicado en el torquímetro en KGF tiene que ser como mínimo 5 veces la fuerza de deshuesado, ya medida previamente. Si esto no ocurre, la persona automáticamente no será aprobada para esa función.
- Integración de nuevos empleados. El tiempo de integración de los nuevos empleados para las mesas de muslos, que era de 7 días, pasó a 30 días, pues el grupo creó una mesa estándar fuera de las líneas de producción para preparar a las personas con el trabajo estandarizado antes de ir a la producción;
- Trabajo Estandarizado. Se creó el Trabajo Estandarizado con gestión visual para que las personas, al ir a la producción, ya tuvieran su tiempo de ciclo cercano al takt y las pérdidas de carne en el hueso en torno al 13%, según lo planificado, garantizando así un proceso estable.
Con ello se redefinió el perfil de las personas y el contenido del trabajo y, como resultado, el turnover fue disminuyendo, hasta llegar en 2012 a alrededor del 2%.
Aun después de todos estos años de mejoras en las condiciones tecnológicas y sociales, el ambiente de trabajo en los frigoríficos sigue siendo difícil en términos de condiciones laborales en todo el mundo.
Pero la implementación de los conceptos lean ayudó a mejorar las condiciones de trabajo y, al mismo tiempo, contribuyó a mejorar la productividad y la calidad, con reducciones de costos.
La reflexión del grupo se basó en el siguiente lema: NO SABÍAMOS QUE ERA IMPOSIBLE Y, ENTONCES, LO HICIMOS.
