5 Principios Orientadores para Transformar el Área de la Salud
Lean
en el Área de la Salud
El término “lean” fue introducido por primera vez en 1988 por John Krafcik1, en aquel entonces estudiante de posgrado en el MIT que trabajaba con Jim Womack y Dan Jones en la investigación del International Motor Vehicle Program2, que finalmente llevó a la publicación del libro “La máquina que cambió el mundo”3. A medida que más organizaciones e industrias conocieron el potencial del pensamiento lean, se hizo más claro que sus enseñanzas no se aplicaban solo a la manufactura. Al entrar en el nuevo milenio, el lean llegó al área de la salud, mejorando los flujos de pacientes, reduciendo la duración de la estancia y mejorando la calidad de la atención. Hoy existen ejemplos exitosos de la aplicación del lean en el área de la salud en todo el mundo, y cada año más hospitales se suman a estos esfuerzos. Una investigación reciente realizada por UC Berkeley involucró a más de mil hospitales, de los cuales dos tercios estaban implicados en la implementación lean (y enfoques similares, como lean seis sigma o mejora de procesos), con muchos logros de desempeño reportados, como el compromiso de los colaboradores, una mayor capacidad de atención en el departamento de urgencias o la reducción de gastos. Un análisis comparativo de las medidas de calidad (antes/después del lean) también encontró una reducción en la tasa de reingreso no planificado dentro de los 30 días; en la tasa de mortalidad de pacientes quirúrgicos con condiciones críticas (Z score); y en los gastos, con el consiguiente aumento de los márgenes operativos4.
La Lean Global Network (LGN) apoya decenas de transformaciones lean en el área de la salud. Cinco de los autores participaron directamente en algunas de las primeras transformaciones lean en el área de la salud en sus respectivos países, ya sea como agentes internos del cambio — en el Beth Israel Deaconess Medical Center (EE. UU.), el Flinders Medical Centre (Australia) y el Instituto de Oncologia do Vale (Brasil) — o actuando como apoyo externo a organizaciones pioneras — en el Instituto Lean Management (España) y en el Lean Institute Brasil (Brasil).
DISEÑANDO
NUESTRA INICIATIVA
Con frecuencia, una organización del área de la salud puede tardar una década en desarrollar y sostener las capacidades necesarias para la transformación lean. Estas capacidades están básicamente asociadas a las habilidades de resolución de problemas en los distintos niveles de la organización y a la capacidad de remodelar los sistemas de gestión y el comportamiento del liderazgo.
Creemos que “diez años” es demasiado tiempo, especialmente si consideramos los problemas urgentes que enfrenta hoy el sector: daños al paciente, envejecimiento de la población, presupuestos ajustados y un aumento de las enfermedades crónicas. Y si consideramos que solo una pequeña fracción de los hospitales del mundo practica el lean y que muchos apenas están iniciando sus recorridos, el trabajo por delante parece aún más desafiante.
En septiembre de 2015, la LGN designó un grupo de trabajo lean para el área de la salud (LHI — Lean Healthcare Initiative) para reunir y analizar datos y avanzar a partir de los hallazgos en la identificación de “principios rectores” críticos que una organización del área de la salud debe considerar para reducir el tiempo que necesita para desarrollar las capacidades necesarias y sostener la transformación lean. El grupo de trabajo representa a cinco institutos de la LGN: EE. UU., Brasil, España, Rusia y Australia.
LOS CINCO PRINCIPIOS
RECTORES
1. NO ESPERE AL CEO
2. ¿CUÁL ES SU PRÓXIMO PASO? ¿Y POR QUÉ?
3. APROPIESE DEL PROBLEMA
4. EL CONOCIMIENTO CORRECTO PARA LAS PERSONAS CORRECTAS EN EL MOMENTO CORRECTO
5. POLINIZACIÓN CRUZADA
La muestra exploratoria incluye ocho organizaciones: [1] Beth Israel Deaconess Medical Center (EE. UU.), [2] Lynn Community Health Center (EE. UU.) y [3] Stanford Children’s Health (EE. UU.), [4] Hospital São Camilo (Brasil) y [5] Instituto de Oncologia do Vale (Brasil), [6] Consorci Sanitari del Garraf (España), [7] Bud’ Zdorov (Rusia) y [8] Flinders Medical Centre (Australia). Las organizaciones van desde grandes hospitales universitarios en Estados Unidos hasta pequeñas consultas en un país en desarrollo. Hay una combinación de consultas privadas y organizaciones públicas en Europa y Australia.
El LTF fue introducido en 2015 por el Lean Enterprise Institute (LEI) como una estructura heurística para la transformación lean. Es un enfoque situacional del cambio, que conecta las dimensiones clave de transformar y sostener — los pilares de la “casa LTF”. Los elementos están asociados a un conjunto de preguntas específicas orientadas a la acción.
El método de estudio empleó un análisis profundo de cada iniciativa lean a lo largo del tiempo (cada una en un punto diferente y caracterizada por distintas condiciones iniciales), con base en las cinco dimensiones del Lean Transformation Framework — LTF5.
Preguntas del Lean Transformation Framework7
1. ¿Cuál es el propósito del cambio — cuál es el norte verdadero y el valor que estamos entregando, o simplemente: qué problema estamos tratando de resolver?
2. ¿Cómo estamos mejorando el trabajo real?
3. ¿Cómo estamos desarrollando capacidad?
4. ¿Qué comportamientos de liderazgo y sistemas de gestión son necesarios para apoyar esta nueva forma de trabajar?
5. ¿Qué pensamiento básico, mentalidad o supuestos conforman la cultura actual y están liderando esta transformación?
EL ESTUDIO SE ORGANIZÓ EN CINCO ETAPAS:
1) Comprender la historia y las condiciones actuales de iniciativas lean relevantes en diferentes países mediante estudios de gemba6 realizados juntos en hospitales de Estados Unidos, España y Brasil.2) Reunir hechos y datos de ocho organizaciones del área de la salud (de cinco países diferentes, todas practicando el lean durante al menos tres años), explorando las preguntas de cada una de las cinco dimensiones del LTF.
3) Estructurar nuestros hallazgos y diseñar una estructura a partir de los múltiples casos, comparándolos y especificando las principales fuerzas para el éxito (y para el fracaso).
4) Identificar características transformacionales críticas directamente asociadas al desarrollo de capacidades lean en los diferentes niveles de las organizaciones.
5) Resumir nuestro conocimiento actual en cinco “principios rectores” que una organización del área de la salud debe considerar para reducir el tiempo necesario para desarrollar una capacidad lean sostenible.
“Las preguntas del LEAN TRANSFORMATION FRAMEWORK son fractales — lo que quiere decir que las mismas preguntas se aplican tanto en el nivel macro empresarial como en el nivel de responsabilidad individual a medida que se profundiza progresivamente en cada dimensión. Pero, aunque el modelo de transformación que surgió de años de experiencia es situacional, la naturaleza de las preguntas representa un punto de vista claro: si una organización no logra responder todas las preguntas, con una noción de cómo cada una se relaciona con las demás, la transformación tendrá dificultades para mantener su momentum”.7
TABLA: CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
EN EL ESTUDIO
| Organización |
|---|
| Beth Israel Deaconess Medical Center |
| País: EE. UU. Actividad: Hospital Universitario Tamaño: 673 camas 8.000 + colaboradores Experiencia Lean: 14 años |
| Organización |
| Lynn Community Health Center |
| País: EE. UU. Actividad: Centro Comunitario de Salud Tamaño: 40.000 pacientes atendidos por año 650 colaboradores Experiencia Lean: 4 años |
| Organización |
| Stanford Children’s Health |
| País: EE. UU. Actividad: Hospital General Tamaño: 361 camas 3.200 + colaboradores Experiencia Lean: 8 años |
| Organización |
| Hospital São Camilo |
| País: Brasil Actividad: Hospital General Tamaño: 760 camas (3 unidades) 5.000 + colaboradores Experiencia Lean: 6 años |
| Organización |
| Instituto de Oncologia do Vale |
| País: Brasil Actividad: Centro Ambulatorio de Cáncer Tamaño: 30.000 pacientes atendidos por año 220 + colaboradores Experiencia Lean: 8 años |
| Organización |
| Consorci Sanitari del Garraf |
| País: España Actividad: Hospital General Tamaño: 433 camas 2.500+ colaboradores Experiencia Lean: 8 años |
| Organización |
| MedHolding |
| País: Rusia Actividad: Hospital General Tamaño: 100.000 pacientes atendidos por año 1.700+ colaboradores Experiencia Lean: 3 años |
| Organización |
| Flinders Medical Centre |
| País: Australia Actividad: Hospital Universitario Tamaño: 593 camas 5.000+ colaboradores Experiencia Lean: 14 años |
| Organización | País | Actividad | Tamaño | Experiencia Lean |
|---|---|---|---|---|
| Beth Israel Deaconess Medical Center | EE. UU. | Hospital Universitario | 673 camas 8.000 + colaboradores | 14 años |
| Lynn Community Health Center | EE. UU. | Centro Comunitario de Salud | 40.000 pacientes atendidos por año 650 colaboradores | 4 años |
| Stanford Children’s Health | EE. UU. | Hospital General | 361 camas 3.200 + colaboradores | 8 años |
| Hospital São Camilo | Brasil | Hospital General | 760 camas (3 unidades) 5.000 + colaboradores | 6 años |
| Instituto de Oncologia do Vale | Brasil | Centro Ambulatorio de Cáncer | 30.000 pacientes atendidos por año 220 + colaboradores | 8 años |
| Consorci Sanitari del Garraf | España | Hospital General | 433 camas 2.500+ colaboradores | 8 años |
| MedHolding | Rusia | Hospital General | 100.000 pacientes atendidos por año 1.700+ colaboradores | 3 años |
| Flinders Medical Centre | Australia | Hospital Universitario | 593 camas 5.000+ colaboradores | 14 años |
LOS HALLAZGOS HASTA AHORA
El propósito de la LHI es transformar el área de la salud a través del pensamiento y la práctica lean. El largo tiempo que necesita una organización del área de la salud para desarrollar capacidades lean sostenibles no es aceptable.
Los “principios rectores” son un intento de organizar y comunicar nuestras reflexiones y aprendizajes mientras estudiamos, comparamos y analizamos los recorridos lean. La intención es aclarar características importantes que las organizaciones de salud y los practicantes lean deben considerar mientras intentan transformar sus realidades de trabajo usando el pensamiento y la práctica lean. Esto es lo que consideramos la esencia de lo que aprendimos colectivamente, presentado como los cinco “principios rectores” que usted puede empezar a usar hoy para lograr un giro lean más rápido y sostenible.
NO ESPERE
AL CEO
Datos del American College of Healthcare Executives muestran que el nivel de rotación anual registrado en 2017 está entre los más altos calculados en las últimas dos décadas, alrededor del 18%8. En comparación, la rotación de CEO en el área de la salud es seis veces mayor que en el sector de seguros y el doble que en el comercio minorista9. Por lo tanto, no podemos depender del CEO para liderar una transformación en todos los casos. Observamos rotación de CEO en más de la mitad de los ocho casos estudiados, lo que podría ser un factor de disrupción de los esfuerzos lean.
Los CEO tienen responsabilidades sobre toda la organización. Puede ser difícil captar la atención del CEO. Lo que percibimos al estudiar las ocho iniciativas mencionadas arriba es que, si bien contar con un CEO comprometido es extremadamente beneficioso a mediano y largo plazo, iniciar una transformación es algo que puede hacerse sin la participación directa del líder de mayor rango de la organización10. De hecho, una transformación puede iniciarse en diferentes niveles de una organización (en un departamento o en un equipo de enfermería) y comenzar con el más simple de los experimentos11. En nuestra experiencia, involucrar desde el inicio a los principales médicos u otros líderes clínicos es una estrategia clave, pues tienen múltiples funciones y entienden el trabajo, ejercen una fuerte influencia sobre los equipos y los líderes, comprenden el proceso científico y son una fuerza laboral estable. También es crucial garantizar que los gerentes del área tengan un papel de liderazgo en la transformación lean, ya que los cambios necesarios influirán mucho en su trabajo y en el de sus equipos12. Este enfoque puede ayudar a mitigar el desafío de la rotación de CEO y de la distracción.
En un gran hospital público de Barcelona, el impulso inicial hacia el lean vino de los entusiastas gerentes de área del departamento de urgencias (el médico jefe y la enfermera jefe). Tras capacitación y coaching, trabajaron con los equipos para realizar varios proyectos piloto. Algunos meses después, todo el departamento funcionaba con éxito bajo el sistema lean. Solo en ese momento el CEO se dio cuenta de lo que el departamento había logrado. Entonces animó a otras partes del hospital a seguir el ejemplo.
Reflexionando sobre nuestros estudios, coincidimos en que es preferible tener un CEO que brinde apoyo; sin embargo, un CEO neutral también puede funcionar si los médicos y otros líderes están visiblemente comprometidos. Lo que no funcionará es un CEO que parezca negativo o que interrumpa activamente el progreso. Si el CEO se mantiene informado sobre el progreso y los resultados, probablemente brindará más apoyo a medida que se aborden los problemas antiguos y se mejoren los flujos de valor. A medida que los beneficios del lean se hacen más claros y aparecen los primeros resultados, la mayoría de los CEO tiende a involucrarse gradualmente más. Pero no hay necesidad de esperarlos para iniciar los esfuerzos. Usted puede comenzar una transformación si su CEO es indiferente, brinda apoyo pero no participa, está comprometido o incluso lidera los esfuerzos, pero será muy difícil si tiene una actitud negativa al respecto.
No es raro que, en una organización que está iniciando sus esfuerzos lean, el CEO delegue el trabajo en un gerente/líder lean. En más de un ejemplo, descubrimos que ese era el caso — un CEO que apoyaba pero que no lideraba personalmente el trabajo de transformación. Estos arquitectos jefe no pueden esperar a que el CEO lidere la transformación, sino que encuentran formas de provocar cambios sin su participación directa.
Alguien debe liderar la transformación lean. Y esa es la persona que asume una gran responsabilidad por hacer avanzar, difundir y profundizar la transformación, y que piensa en cuál debe ser el próximo paso. Llamamos a este rol Arquitecto Jefe (AJ)13. Al principio, cuando la capacidad interna es limitada, el rol del AJ puede ser cubierto por un coach externo, que trabajará para desarrollar un AJ interno, que a su vez será capaz de guiar la transformación a partir de allí. El AJ puede ser un líder clave dentro de la organización — puede haber sido idea suya probar un enfoque lean — o puede surgir dentro de la organización durante la transformación.
En un mundo ideal, no necesitaríamos un AJ formal, pero al inicio de la transformación la organización necesita conocimiento y experiencia. Eso convierte al AJ en una persona de la que una transformación recién iniciada no puede prescindir. La efectividad de un coach externo depende por completo de lo que suceda después de que se vaya: una persona de fuera no logrará mucho a menos que desafíe a las personas a derribar barreras, crear soluciones a los problemas de manera autónoma y sugerir mejoras activamente.
¿CUÁL ES SU PRÓXIMO PASO?
¿Y POR QUÉ?
Si usted está tratando de identificar su primer paso o simplemente de entender cuál debe ser el próximo, siempre debe procurar enfocarse en una necesidad urgente14.
Al iniciar una transformación, usted necesita entender qué es importante para su CEO, su consejo y la organización en su conjunto. ¿Qué problemas parecen ser más urgentes? ¿En qué preocupaciones de seguridad debe enfocarse la organización? ¿Qué les importa a los pacientes? Una vez creado un punto focal para el esfuerzo de mejora, todos pueden remar en la misma dirección. Los ejemplos que funcionan generan interés. Con experimentos significativos, las personas seguirán15. “Me gusta esa mejora en el flujo de pacientes del departamento de cirugía. Necesito aprender a mejorar el flujo en mi departamento… ¿puede ayudarme?”.
Si usted no sabe por dónde empezar, descubrimos que simplemente enfocarse en transformar el caos en estabilidad puede ser de gran ayuda. Haga visibles el recorrido del paciente y el trabajo y verá una mejora significativa.
En una clínica de Estados Unidos, el recorrido del paciente se caracterizaba por esperas en todas las etapas. El equipo de primera línea se enfocó en la pregunta “¿Por qué esperan nuestros pacientes?”. Hicieron visible el recorrido del paciente para entenderlo. Luego identificaron y aplicaron posibles soluciones, basadas en lo que habían observado. Después de eso, muy pocos pacientes esperaban más de cinco minutos. Simplemente enfocarse en crear más estabilidad le dio al equipo la confianza que necesitaba para crear una mejor experiencia para el paciente y aumentó el número de pacientes que podían ser atendidos.
Cuando provocamos cambios por medio del lean, creamos nuevos conocimientos. Una lección muy importante que aprendimos a lo largo de los años es que no se puede dejar el lean “funcionando solo” y esperar que se sostenga. La razón es que cada situación es diferente, cada departamento atraviesa problemas diferentes y cada persona percibe esos problemas de una forma distinta. Uno puede inspirarse en una solución externa, pero no puede simplemente trasladarla a un contexto diferente en el que no sea relevante. Otro efecto negativo de ese comportamiento es que priva a las personas de la capacidad de entender y aprender juntas. Las personas necesitan sentirse emocionalmente vinculadas a la transformación: necesitan cocrear experimentos y compartir aprendizajes, en lugar de simplemente aplicar algo que otra persona desarrolló.
Al dar nuestro primer o próximo paso, aprendimos la importancia del equilibrio entre los elementos sociales y técnicos del lean. No importa si usted comienza tratando de cambiar la cultura de su organización (social) o enfocándose en un proyecto específico (técnico), siempre que sus acciones estén conectadas con los problemas reales.
APROPIESE DEL PROBLEMA
Anteriormente hablamos de las emociones y afirmamos que, si las personas se sienten emocionalmente vinculadas al problema, se apropiarán de él. Por lo tanto, generar apropiación es esencial para la transformación. Cuando usted lleva a las personas a apropiarse de los problemas, no solo logra un cambio organizacional, sino también transformaciones personales16.
En una organización lean, una vez identificados los problemas, los experimentos comienzan en serio. Es entonces cuando necesitamos transferir la responsabilidad a un líder de primera línea (puede ser cualquier persona: una enfermera, una recepcionista o un médico). El respeto por las personas, uno de los dos pilares del Toyota Way17, significa dar independencia a las personas del equipo de mejora. Deje que asuman la responsabilidad de identificar y resolver problemas y que se sientan lo suficientemente seguras como para pedir ayuda cuando sea necesario.
En el mismo hospital de Barcelona, la iniciativa lean en el departamento de urgencias comenzó a mostrar buenos resultados. Al mismo tiempo, un proyecto liderado por un consultor en el departamento quirúrgico no logró involucrar a los colaboradores de primera línea. Seis meses después, el consultor se fue y los pocos resultados alcanzados no se sostuvieron. Poco después, el proyecto murió rápidamente. Los gerentes sénior se preguntaron entonces por qué un proyecto había tenido éxito y el otro había fracasado, e identificaron la participación de los colaboradores de primera línea y el coaching como factores clave. Se dieron cuenta de que todo el hospital debía seguir el ejemplo del departamento de urgencias en su enfoque de la transformación.
Uno de los hospitales estadounidenses que mencionamos arriba vivió algo similar al hospital de Barcelona. Su Arquitecta Jefe se dio cuenta, con el apoyo de un coaching externo, de que debía dejar de involucrarse gradualmente, sin dejar de ayudar a las personas con estructura y orientación, hasta que se volvieran completamente independientes. Eso fue una revelación para ella: originalmente pensaba que su papel era participar en toda actividad relacionada con la mejora, pero ahora entiende que desarrollar a las personas es aún más importante.
Como practicantes lean, podemos influir mucho en el ritmo de mejora al reflexionar sobre nuestro propio mindset y nuestras propias prácticas y ajustarlos. A veces somos nosotros el problema del progreso estancado. En lugar de exigir que los demás cambien, pregúntese “¿qué puedo hacer diferente para hacer avanzar las cosas?”. No subestime el valor de la reflexión a nivel individual y de equipo. También puede ser útil buscar una perspectiva externa para desafiar y ampliar su pensamiento. La pregunta correcta, hecha por la persona correcta en el momento correcto, puede marcar una gran diferencia18.
En una clínica de Brasil, se cree que “los problemas son tesoros”. La clínica tiene un sistema de alerta de seguridad que señala problemas a diario. Al principio, la oficina lean delegaba problemas y hacía coaching con las personas de primera línea. Se reservaban dos horas cada semana para la resolución de problemas. Cuantos más problemas resolvían las personas, más conocimiento adquirían y más cómodas se sentían con el proceso. Hoy, los colaboradores son autónomos en su capacidad de identificar, analizar y resolver problemas en diferentes niveles de la organización. El papel de la oficina lean pasó de apropiarse de la función de resolver problemas a la función de mentorear a quienes resuelven problemas.
EL CONOCIMIENTO CORRECTO
PARA LA PERSONA CORRECTA EN EL MOMENTO CORRECTO
La velocidad de la transformación depende de nuestra capacidad de desarrollar las capacidades correctas de forma rápida y efectiva. Pero ¿cómo hacerlo? Proporcionando la información correcta a las personas correctas en el momento correcto. El personal del área de la salud está muy ocupado. Debemos dar a las personas la cantidad justa de conocimiento que necesitan para resolver sus problemas. No sobrecargue a las personas bombardeándolas con conocimientos que todavía no tienen cómo usar. En cambio, espere hasta que los necesiten. Cuando uno aprende algo y lo aplica de la forma correcta, lo recuerda.
En otro hospital de Brasil, la dirección contrató a una empresa de consultoría para brindar capacitación masiva a un gran grupo de profesionales, pero no logró combinarla con un proceso de coaching regular. Eso no solo hizo inútil la capacitación, sino que también debilitó la transformación en su conjunto. Frente a una gran cantidad de información, la realidad se volvió demasiado compleja para los colaboradores de primera línea y para la gerencia media, lo que terminó asustando a las personas e impidiendo resultados más expresivos.
Al desarrollar capacidades, necesitamos una combinación de mindset, práctica en el gemba y herramientas. Las herramientas por sí solas no cambiarán la cultura. La práctica continua de las herramientas y los principios lean construye confianza y competencia al mismo tiempo, pero el nuevo enfoque del trabajo debe aprenderse en la primera línea, donde el trabajo puede observarse extensamente y, finalmente, comprenderse.
El aprendizaje estructurado con un coach ayudará a las personas a construir los hábitos y comportamientos que necesitamos tener en nuestra organización lean. Asegúrese de estar usando el método de enseñanza correcto, que puede incluir capacitaciones tradicionales en el aula, coaching a través de preguntas y, predominantemente, aprendizaje basado en la práctica en el gemba19.
Como se mencionó anteriormente, involucrar pronto a los médicos es una estrategia clave. Construya relaciones y confianza a través de una comprensión profunda de su trabajo y de sus frustraciones diarias y, luego, asóciese con ellos para mejorar la situación. Los mismos principios se aplican a los líderes sénior, pero con ellos hay más por hacer. A diferencia de los médicos, muchos líderes sénior están lejos del trabajo de primera línea. En nuestra experiencia, descubrimos que capacitar a los líderes en las bases del lean y aprender a ver reduce ese distanciamiento y construye empatía y confianza hacia la primera línea. Junto con ello, aprender y practicar el pensamiento A3 reducirá la propensión a ofrecer soluciones a problemas que no entienden.
En varios hospitales que observamos en Australia y Estados Unidos, la mejora se reconoce ahora como una competencia fundamental — tan importante como las competencias clínicas. Esto dio lugar al desarrollo de programas de rotación enfocados específicamente en la mejora de la atención al paciente y de los procesos clínicos. Creemos que desarrollar esa capacidad en nuestra próxima generación de médicos es vital.
POLINIZACIÓN CRUZADA
Como pensadores lean, creemos que el conocimiento profundo proviene de la experiencia práctica. Sin embargo, eso es algo que no se puede enseñar; solo se puede aprender. ¿Cómo podemos exponer a más personas a la experiencia directa y usarla para acelerar el desarrollo de un Arquitecto Jefe? La respuesta es la polinización cruzada.
En un gran hospital australiano, los primeros esfuerzos de mejora de los equipos de enfermería se enfocaron en construir dos líneas modelo — una ambulatoria y otra quirúrgica. Con el paso del tiempo, los líderes de enfermería reconocieron la necesidad de difundir las buenas prácticas identificadas más allá de esas áreas. El enfoque adoptado consistió en llevar cuatro equipos adicionales de enfermería a esas líneas: podían elegir sus mejoras y adaptarlas a sus propios entornos. En algunos casos, la siguiente generación de mejoras se adoptó posteriormente de vuelta en las líneas. Otro beneficio de este enfoque fue la ruptura de los tradicionales silos organizacionales.
La polinización cruzada tiene muchas caras y puede darse en diferentes niveles. Puede ocurrir dentro de un área, entre distintas áreas de un hospital, entre diferentes hospitales, entre organizaciones de diferentes sectores20, entre dos practicantes lean, entre equipos de gestión o incluso durante una conferencia o un webinar. Las experiencias que compartimos deben contarse de una forma estructurada que refleje los aprendizajes y las mejoras. El A3 es la herramienta que le sugerimos usar como parte de su storytelling de polinización cruzada.
Dentro de los departamentos, la polinización cruzada favorece conversaciones entre colegas para mantener informados a los demás, compartir mejoras y aprendizajes y buscar u ofrecer mentoría, experiencia y tiempo, que pueden ayudar a las personas a resolver los problemas más rápidamente. Invitar a las personas a conversar y compartir también es una forma de combatir la resistencia al cambio21.
En toda la organización, la polinización cruzada nos ofrece una plataforma para conocer lo que está sucediendo y compartir historias de éxito inspiradoras. Ver el avance de otros presiona a los equipos y los anima a cumplir los plazos de sus proyectos y a mantener el progreso en sus propios experimentos. Este enfoque lleva a la creación de “joint ventures de conocimiento” entre profesionales de diferentes áreas que estén interesados en aprender unos de otros. Alguien que trabaja en un departamento de urgencias y visita radiología puede no entender completamente el trabajo y cómo se conecta con su realidad, hasta que aprende a ver — generalmente con la ayuda de su colega — las similitudes subyacentes entre ambos procesos.
En Brasil, la clínica inspiró a organizaciones del área de la salud y de otras industrias. Una gran aseguradora ubicada en São Paulo envía cada mes un nuevo grupo de personas a visitar la clínica para captar conocimiento y ver cómo se está logrando la transformación lean. Esto ocurre mediante recorridos por el gemba o mediante la participación en eventos kaizen. La clínica confía en la polinización cruzada para desarrollar a su propio personal: como parte de una alianza continua, los colaboradores de la clínica visitan regularmente una planta de manufactura lean ubicada en la misma ciudad. Ver las herramientas lean aplicadas en un entorno completamente diferente los ayuda a entender los principios que las sustentan. El sistema de alerta de seguridad de la clínica mencionado anteriormente fue adoptado en la fábrica.
La polinización cruzada también funciona entre diferentes organizaciones y diferentes industrias. Animamos a los practicantes a reunirse regularmente para compartir nuevos insights y reflexionar sobre el progreso22. Cuando las personas salen de sus lugares de trabajo y de sus zonas de confort y establecen un paralelo con el trabajo que otros están realizando, comprenden cuán universalmente aplicables son las ideas lean. En Cataluña, por ejemplo, la polinización cruzada fue el principal impulsor del desarrollo, en apenas unos años, de una brillante comunidad lean de salud de 12-15 hospitales.
Creemos que este modelo de polinización cruzada basado en la comunidad es completamente replicable: las personas se desplazan y conversan, lo que significa que difundir la palabra es realmente más fácil de lo que se piensa. Es fundamental que los buenos ejemplos y resultados estén bien documentados para poder compartirlos.
RESUMEN
Nuestro estudio reveló diversas similitudes entre las transformaciones lean que están ocurriendo en varias organizaciones de salud alrededor del mundo. Al comprender la historia y las condiciones actuales de las iniciativas lean relevantes en diferentes países y trazar paralelos entre los distintos casos, identificamos características transformacionales fundamentales directamente asociadas con el desarrollo de capacidades lean y la sostenibilidad en los diferentes niveles de la organización. Los “principios rectores” son nuestro intento de resumir y compartir nuestro conocimiento actual sobre las fuerzas relevantes de éxito (y de fracaso) que actúan durante una iniciativa de transformación lean de una organización del área de la salud. Estos “principios rectores” pueden ayudar a los practicantes lean a encontrar formas más inteligentes de construir una capacidad sostenible. Nuestro objetivo es reducir el tiempo y optimizar el esfuerzo necesarios para transformar el área de la salud a través de la práctica y el pensamiento lean.
CONSEJOS PARA LOS
ARQUITECTOS JEFE
NO ESPERE AL CEO
- Entienda con claridad cuál es la posición del CEO y construya una relación.
- Informe con frecuencia al CEO sobre el progreso.
- Usted no puede hacerlo todo solo — encuentre influenciadores.
¿CUÁL ES SU PRÓXIMO PASO? ¿Y POR QUÉ?
- Alinee la mejora con lo que es importante para la organización.
- La estabilidad es lo primero.
- Haga visibles el trabajo y el proceso.
- Lidere por medio de preguntas.
- Equilibre sus esfuerzos entre los aspectos social y técnico.
APROPIESE DEL PROBLEMA
- Los problemas son tesoros.
- Cree espacio para la resolución de problemas.
- Ajuste el mindset a las prácticas de los diferentes contextos — sea flexible.
- Genere independencia en las personas del equipo de mejora para que asuman responsabilidades y fortalezcan sus capacidades.
- Reflexione y busque apoyo y una nueva perspectiva cuando el progreso se estanque.
EL CONOCIMIENTO CORRECTO PARA LAS PERSONAS CORRECTAS EN EL MOMENTO CORRECTO
- No cree un inventario de aprendizajes — enseñe solo cuando sea rel
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