Una transformación cultural en toda la empresa

“La verdadera sabiduría está en saber que no sabes nada”, dijo el filósofo griego Sócrates. Este conocido mantra encarna la cultura de nuestra empresa en SKC. En un momento en que la palabra “transformación” está en boca de todos y los llamados expertos juran haber encontrado en la digitalización la respuesta a los problemas de todos, decidimos basar nuestro propio giro en el importante concepto de la humildad.

Nuestra necesidad de transformación quedó clara hace cinco años, cuando empezamos a preguntarnos qué tipo de negocio queríamos ser y cómo podríamos adaptarnos a un mundo en cambio. En aquel momento, decidimos revisar la misión de nuestra empresa y definimos una intención estratégica con cinco pilares: cliente final, fabricantes (de las máquinas y equipos que vendemos y a los que damos servicio), modelo de negocio, personas y tecnología (recientemente añadimos una sexta idea, la sostenibilidad – entendida como financiera, social y ambiental).

Vemos la tecnología como una forma de apoyar los procesos en la entrega de más valor a los clientes y stakeholders, no como un fin en sí misma. También creemos que no se puede digitalizar lo que no ha pasado por el filtro de una transformación cultural, razón por la cual nuestro Norte Verdadero fue, desde el principio, cambiar nuestra forma de pensar.

Una vez que definimos las ideas centrales que sustentaban nuestra intención estratégica, comenzamos a buscar una estructura que pudiera incorporarlas. Ya teníamos algunas personas con cierta experiencia en lean, y no tardamos mucho en darnos cuenta de que, de todas las metodologías existentes, el pensamiento lean es la única que podía llevar al cambio de mentalidad que buscábamos (nos referimos a ello como Kaizen Lean, para enfatizar aún más la importancia de la mejora continua). Sabiendo que no sabíamos nada y armados con una buena dosis de humildad y curiosidad, comenzamos como autodidactas a estudiar y aprender todo lo que pudimos sobre Toyota y el pensamiento lean.

A finales de 2017, elegimos un área para ejecutar un proyecto piloto, un experimento limitado para probar la nueva idea de negocio que habíamos creado. Fue la primera vez que intentamos rediseñar un proceso completo, tomando servicios logísticos que estaban dispersos por el negocio e integrándolos. El concepto era básico: la centralización tradicional de la administración con procesos distribuidos. Por supuesto, centralizar no era una forma de dictar la manera de trabajar, sino la creación de un estándar que pudiera replicarse en diferentes escenarios sin comprometer la estabilidad del proceso.

En los primeros meses de 2018, el proyecto se concluyó y logramos una reducción del 54% en el tiempo de importación de repuestos. Esto generó bastante interés en toda la empresa y dio lugar a más experimentos en otros departamentos – incluidos nuestros talleres. Para lograr la transformación a largo plazo del negocio, tenemos que garantizar que todos piensen y actúen de forma lean. Por eso optamos por un enfoque de abajo hacia arriba, buscando los procesos que están profundamente arraigados en las operaciones principales de la empresa y tratando de obtener algunos resultados rápidos y visibles que facilitaran la difusión de la cultura lean.

La principal lección que aprendimos en ese primer experimento, sin embargo, fue que (como nos enseñó Sócrates) no sabíamos nada. Por eso pedimos al Lean Institute que nos apoyara en el nuevo desafío de hacer que el pensamiento lean formara parte del ecosistema de nuestra empresa. Nos han apoyado desde entonces a medida que extendemos el lean por toda la empresa (hoy incluso trabajan directamente con la alta dirección en el hoshin). Su ayuda con el lean, junto con los grandes aprendizajes sobre kaizen que obtuvimos en nuestro estudio de las prácticas de Toyota, nos permitió desarrollar nuestro enfoque único de mejora continua.

Algunas de las cosas que hicimos

Como mencionamos, una de las principales cosas en las que nos concentramos fue conectar procesos que antes estaban desconectados (y muchas veces separados físicamente). Reunimos, por ejemplo, el área de compras, la fábrica internacional, el departamento de comex (comercio exterior), el departamento de logística, la contabilidad y el centro de distribución, creando visibilidad del proceso de principio a fin. El resultado fue una reducción significativa en los plazos de entrega de repuestos a nuestros clientes.

Cuando abrimos un A3 sobre la calidad de nuestro servicio, también dimos a las personas visibilidad de toda la cadena de valor. Por primera vez, las personas sentadas en sus escritorios en diferentes oficinas tomaban conciencia del trabajo de las demás y de su contribución a la entrega de valor a los clientes.

Gracias a nuestro enfoque Kaizen Lean, también redujimos el porcentaje de repuestos obsoletos en nuestro inventario y mejoramos la productividad de nuestro taller (que antes ni siquiera medíamos). Definimos un estándar, identificamos los indicadores de desempeño correctos, creamos un equipo de proyecto que abrió un A3 sobre el proceso y revisamos la forma en que realizamos el trabajo. Empezamos a medir cuánto tiempo permanecían los equipos en las bahías de reparación, por ejemplo, para entender cuánta capacidad estábamos utilizando en un momento dado. A medida que eliminábamos el desperdicio en el proceso, ganábamos velocidad y, con ella, más ingresos.

Un acelerador del cambio

A medida que iniciamos más proyectos lean, descubrimos cómo herramientas básicas (como las 5S, la gestión diaria o los diagramas de espagueti), junto con disciplina y determinación, pueden ayudarnos a transformar la manera en que piensan las personas. Poco a poco, el negocio se fue volviendo más inclusivo y horizontal. En los equipos que trabajaban en mejoras lean, no había lugar para la jerarquía tradicional: éramos todos personas tratando de contribuir a alcanzar un consenso en torno a oportunidades de mejora, que luego transformábamos en contramedidas para nuestros problemas.

Lo más interesante es que las personas se volvieron autónomas, pasaron a ser dueñas de los procesos y a entender la importancia de los estándares y las herramientas. Ya no necesitaban que el jefe estuviera encima de ellas pidiéndoles que “hicieran 5S” y mantuvieran el escritorio ordenado, por ejemplo, porque eran conscientes del impacto del orden en la productividad y de la importancia de la productividad para la salud del negocio.

No todos se sumaron de inmediato, por supuesto, pero cuando nos topamos con resistencia, pudimos contar con otra poderosa herramienta lean: la visualización. Todo lo que se hace visible se vuelve gestionable, y entonces depende de las personas. En otras palabras, el lean lo capacita para enfrentar un problema, pero la decisión de salir de su zona de confort e interiorizar sus principios y técnicas es enteramente suya y depende de su actitud.

Sabemos que las transformaciones lean son un proceso largo, pero en la práctica descubrimos que el lean se convirtió en un acelerador del cambio. De hecho, con el tiempo, nuestros esfuerzos por establecer una cultura lean se convirtieron en el principal impulsor de la transformación de SKC, con la mejora continua y el aprendizaje en el centro de lo que hacemos.

Por ejemplo, cuando decidimos obtener tres certificaciones ISO (9001, 14001 y 45001), logramos hacerlo en solo seis meses – un proceso que normalmente lleva cuatro años. Esto se debe enteramente a la cultura lean que hemos trabajado arduamente para establecer: nuestros talleres ya estaban organizados para trabajar con eficiencia, ya teníamos protocolos de seguridad sólidos, ya teníamos la práctica de escuchar rutinariamente a las personas para conocer los problemas en el gemba, y así sucesivamente. Tuvimos tanto éxito con las certificaciones ISO en nuestra sede de Santiago que decidimos hacer lo mismo también en nuestras sucursales, lo que logramos en tres meses.

Un modelo de negocio para la competitividad

Fueron innumerables las lecciones para nosotros en esta jornada. Aprendimos, por ejemplo, que escuchando con humildad a nuestro personal siempre podemos encontrar un camino hacia el éxito. Aprendimos que el PDCA debe ser la base de todos los esfuerzos de resolución de problemas. Aprendimos que la responsabilidad lo es todo, y por eso todas las contramedidas que decidimos probar llevan el nombre de alguien escrito al lado, para garantizar el sentido de pertenencia. Aprendimos que la jerarquía tradicional de la empresa va en contra de la entrega de valor a los clientes, porque crea barreras entre departamentos y niveles de gestión. Aprendimos que la velocidad que se necesita en el mundo actual exige que todos tengan claridad sobre el proceso de principio a fin y sean lo suficientemente humildes para señalar errores y problemas. Aprendimos que cuando las personas que se mantienen humildes y ven los resultados de su trabajo tienen problemas, se acercan cada vez más a una mejor versión de sí mismas.

Creo que la única manera de dar un paso adelante es aceptar que a veces se dan pasos hacia atrás. El lean nos enseña a experimentar cosas nuevas y a cometer errores de forma rápida y barata. Transformar nuestra cultura implica un esfuerzo sin fin, y nos corresponde a nosotros, los líderes, mantenernos firmes hasta que las personas se conviertan en pensadoras autónomas y en solucionadoras de problemas.

Desde que tomamos la decisión consciente de institucionalizar el lean en nuestra empresa, diría que alrededor del 75% de las 1.100 personas que trabajan en SKC participan ahora en el lean de una forma u otra. Ya hemos tenido más de 50 A3 en diversas áreas de negocio (esta es una de nuestras herramientas principales para la resolución de problemas y, curiosamente, gran parte de estos A3 se desarrolló durante la pandemia como una forma de estar juntos aun estando separados) y actividades de mejora constantes en el gemba. Estamos decididos a continuar por este camino hasta que el pensamiento lean impregne todos los aspectos de la vida de nuestra empresa. Vemos el lean como un modelo de negocio fundado en la transformación de la mente de las personas y como una estructura que puede diferenciarnos en un mercado competitivo. Es fundamental para garantizar que el futuro de SKC sea brillante.