Cómo aumentar la rentabilidad y mejorar el ambiente de trabajo al mismo tiempo

Cuando los practicantes lean abordan un gran problema, utilizan la resolución de problemas A3 para dividirlo en componentes más pequeños y accionables. Esto se debe a que los pensadores lean ya demostraron que los problemas de negocio significativos – incluidos déficits de ingresos o de ganancias, caída de la participación de mercado, una cadena de suministro poco confiable y similares – se originan en el trabajo de creación de valor de la primera línea. Y por eso los practicantes lean predican el mantra de “ir al gemba”.

Los líderes y gerentes también saben que la gestión A3 — el trabajo de supervisar la resolución de problemas A3 — es mucho más que simplemente resolver problemas del proceso de trabajo. La práctica provoca un cambio de mentalidad en todos, transformando al gestor de comandante en coach, una nueva relación que, a su vez, remodela el ambiente de trabajo, sustituyendo el conflicto y la culpa por la colaboración. A medida que los gerentes trabajan con sus equipos para eliminar obstáculos y tareas frustrantes, los resultados del negocio y el ambiente de trabajo mejoran.

Los gerentes de un restaurante emblemático aprendieron estas lecciones cuando utilizaron el pensamiento y las prácticas lean para cerrar una brecha de ganancias de casi el 8%, manteniendo o mejorando su excelente reputación de servicio. En nueve meses, el equipo, trabajando con coaches del LEI en una alianza de coaprendizaje, aumentó la ganancia interanual en un 2,2%, y casi la mitad de ese valor se debió a la reducción de los costos de mano de obra y horas extras (como ocurre en muchas transformaciones lean, los cambios generaron ahorros adicionales con las mejoras del proceso de trabajo – en este caso, con la reducción del desperdicio de alimentos).

Además, durante ese tiempo, líderes y colaboradores aprendieron que el pensamiento y la práctica lean habían transformado su antiguo lugar de trabajo, lleno de conflictos, en uno con más propósito, menos estresante y más productivo.

Entendiendo el problema

Para comenzar, el LEI y el director del restaurante dividieron el problema significativo y vago de la baja rentabilidad en componentes más accionables. Descubrieron que la mano de obra y la comida impulsaban costos adicionales principalmente durante el aumento de la demanda en verano. Además, documentaron cómo los costos laborales se disparaban durante esa época, a medida que los gerentes contrataban más cocineros y colaboradores para manejar la estacionalidad. La gerencia normalmente aumentaba el número de cocineros – pasando de 14 a 15 por turno en temporada baja a 19 a 20. Las horas extras también aumentaban, pues los cocineros llegaban temprano (entre las 7 h y las 9 h) para tener tiempo suficiente de preparar los alimentos y equipar sus estaciones de trabajo antes de que comenzara el servicio de almuerzo, a las 11:30 h. Además, el cambio en las regulaciones significaba salarios mínimos más altos para los colaboradores y un aumento de las horas extras para los subgerentes. Como resultado, los aumentos de costos superaban el crecimiento de los ingresos, del 6% frente al 3%.

Los líderes del restaurante eran escépticos de que pudieran ajustar su sistema de reabastecimiento para reducir el desperdicio de alimentos y evitar la locura de las contrataciones de verano. Después de todo, la cocina apenas lograba seguir el ritmo incluso después de la ola de contrataciones. Aun así, aceptaron seguir investigando para descubrir las causas subyacentes (o raíz) de los problemas. Los coaches del LEI comenzaron desafiando a la gerencia con una pregunta simple: ¿Cuál es el trabajo?

El equipo de gestión realizó un análisis detallado del trabajo, llevando a cabo un ejercicio de diagrama de espagueti durante un servicio de almuerzo concurrido para ayudar al equipo de gestión a aprender a ver el trabajo frente al desperdicio usando las “categorías de movimiento de trabajo” del LEI. Este ejercicio los ayudó a identificar con qué frecuencia los cocineros dejaban sus puestos para hacer trabajo sin valor agregado y cuánto tiempo pasaban sin hacer el trabajo de valor agregado (cocinar). De manera crucial, también identificaron por qué los cocineros dejaban sus puestos: para reabastecer producto, entregar platos terminados para el despacho, recoger platos limpios, entre otros.

El ejercicio del diagrama de espagueti confirmó a la gerencia que la solución a su problema de rentabilidad no era que necesitaran más cocineros – ni siquiera cocineros “mejores” o más eficientes. En cambio, necesitaban eliminar lo que estaba obstaculizando el trabajo de los cocineros y crear un mejor proceso de trabajo que les permitiera concentrarse en cocinar.

El ex chef ejecutivo del restaurante explicó la revelación: Antes, “cuando un cocinero se quedaba atrás, pensábamos que era porque no era lo suficientemente bueno y teníamos que sustituirlo; eso era ingenuo”, dice. “Cuando empezamos a mirar con atención el trabajo y a dividirlo entre valor agregado, sin valor agregado y desperdicio, nos dimos cuenta de que los trabajos eran difíciles de realizar con éxito y frustrantes para los colaboradores. Era realmente el proceso lo que estaba causando el fracaso, y no el individuo”.

Perfeccionando el proceso: una cocina just-in-time

El equipo de gestión y el LEI comenzaron haciendo un cambio diseñado para mantener a los cocineros cocinando: establecer una estación de preparación bajo demanda que reabasteciera continuamente el producto para toda la cocina y crear un nuevo puesto – el abastecedor – para entregar productos de la estación de preparación a los cocineros.

En el proceso anterior, todas las mañanas, 15 cocineros llegaban entre las 7 h y las 9 h para preparar sus puestos para un día de servicio que solo comenzaría a las 11:30 h. Cada cocinero era responsable de preparar su mise en place – un término culinario francés que significa “todo en su lugar”. Por ejemplo, el cocinero responsable de los salteados calentaba el agua para las pastas, picaba el ajo, rallaba el queso pecorino, entre innumerables otras tareas. Los cocineros competían por espacio, herramientas y productos escasos, lo que generaba un ambiente caótico. Pasaban mucho tiempo reuniendo ingredientes, subiendo y bajando en el elevador para acceder al refrigerador del segundo piso y chocando unos con otros mientras preparaban sus estaciones.

Además, los cocineros no podían prever con precisión la demanda, pues no sabían lo que los clientes iban a pedir. Por miedo a quedarse sin existencias durante el servicio y “entrar en la maleza” – quedarse atrás, en la jerga de los restaurantes –, los cocineros tendían a preparar de más, especialmente los productos que tardaban en prepararse.

El miedo de los cocineros a esa situación es un ejemplo de los problemas que el pensamiento y las prácticas lean revelan y abordan sistemáticamente. El escenario temido es un problema del que todos son conscientes, pero que no “ven” ni reconocen y, por lo tanto, la persona que realiza la tarea lo trata mediante soluciones alternativas. Lamentablemente, esas “soluciones” improvisadas suelen causar otros problemas en procesos de trabajo adyacentes, que también tienden a ignorarse o aceptarse como inevitables.

Por ejemplo, cuando los chefs preparan ingredientes en exceso, algunos de los cuales se desechan si no se usan ese día, o cuando trabajan en una estación con exceso de inventario, tomando más artículos de los necesarios, están perdiendo tiempo y aumentando su esfuerzo físico innecesariamente.

Sin un plan sistemático para garantizar que los cocineros nunca se queden sin ingredientes durante el horario de servicio, es comprensible que produzcan de más para evitar quedarse atrás – y ser culpados por los retrasos en la atención a los clientes. Y, al mismo tiempo, también es comprensible que los cocineros acepten la falta de algunos ingredientes preparados o la necesidad de desechar otros como un problema menor, porque esos problemas no afectan su capacidad de entregar los pedidos.

Por ejemplo, para rallar el queso pecorino, es necesario preparar un Robot Coupe, cortar el queso, desmenuzarlo y almacenarlo. Hacer esto en medio de un servicio concurrido dejaría al cocinero desesperadamente atrasado, así que trituraba queso suficiente para hasta cuatro días de servicio. Como el queso ocupaba un espacio precioso en los cajones refrigerados de la estación, había menos espacio para otros ingredientes críticos. Por ejemplo, podía tener solo un recipiente de espárragos picados, con el riesgo de quedarse sin ellos. Como resultado, los cocineros a menudo tenían poco de algunos ingredientes y mucho de otros.

El equipo de gestión abordó el caótico proceso de preparación con el nuevo sistema de preparación bajo demanda. Con el nuevo proceso, cada estación almacena solo dos recipientes de producto preparado para la mayoría de los ingredientes: uno designado como “recipiente de trabajo” y el otro como “recipiente de respaldo”. Además, dependiendo de la velocidad de venta de un producto y del tiempo de preparación, almacenan más recipientes en un refrigerador aparte.

Por ejemplo, en promedio, la estación de salteados recibe 36 pedidos que requieren almejas picadas en un día ajetreado. Como cada recipiente contiene 15 porciones, la estación necesita tres recipientes para completar un día de servicio. El tiempo de preparación de las almejas picadas era inferior a un minuto, pues era cuestión de vaciar una lata en un recipiente. En consecuencia, mantienen dos recipientes en la estación de salteados y ninguno en el refrigerador.

Otro ejemplo es el linguini, que tarda ocho minutos en cocinarse. Como la estación de salteados normalmente vende 68 porciones al día y cada recipiente contiene 10 porciones, la estación necesita siete recipientes para completar un día de servicio. Debido al tiempo de preparación, la gerencia decidió mantener dos recipientes de trabajo y uno de respaldo en la estación, y almacenar seis en el refrigerador aparte.

Cuando un cocinero termina un recipiente de trabajo, coloca el recipiente vacío en una bandeja azul en su estación, señalando la necesidad de reabastecimiento, y luego toma el recipiente de respaldo. Mientras tanto, el abastecedor recoge el recipiente vacío, coloca la etiqueta del producto en el tablero de preparación del cocinero, toma un recipiente del refrigerador y lo coloca en la estación del cocinero como respaldo. El abastecedor sigue una ruta fija por la cocina cada 10 minutos. Este proceso garantiza que el cocinero nunca salga de la estación y pueda concentrarse en cocinar.

Al mismo tiempo, repone los productos según lo indicado por las etiquetas acumuladas en el tablero de preparación. Este proceso garantiza que la cocina produzca solo lo que los clientes consumen, eliminando el riesgo de deterioro y garantizando que los cocineros siempre tengan lo que necesitan para atender a los clientes.

Reasignar a los miembros actuales del equipo a la estación de preparación bajo demanda y a los puestos de abastecimiento permitió la entrega just-in-time del producto a las estaciones de los cocineros. Este cambio redujo los inventarios de materia prima (ingredientes) y de trabajo en proceso (componentes de recetas preparados con antelación), lo que, a su vez, disminuyó el desperdicio (alimentos echados a perder).

Probando el nuevo proceso

El nuevo sistema pasó por una prueba inesperada a mediados de abril, una época típicamente lenta del año, cuando, un sábado caluroso y soleado, el restaurante tuvo inesperadamente una demanda atípicamente alta. La gerencia aún no había contratado a su ejército de cocineros de verano, lo que significó que un equipo de 15 personas tuvo el desafío de atender el pico de demanda de verano en un día en que normalmente se necesitarían 20. No solo el servicio fue exitoso, sino que a la mañana siguiente el restaurante estaba tranquilo. Un día concurrido normalmente acabaría con los productos del restaurante, exigiendo un esfuerzo heroico para reabastecer todas las estaciones entre las 7 h y las 11:30 h de la mañana siguiente. Sin embargo, como la preparación se realizó continuamente a lo largo del día, los puestos de atención permanecieron abastecidos.

De manera crucial, la prueba improvisada confirmó que las mejoras que habían hecho en el proceso de trabajo les permitirían atender el aumento del verano sin la habitual ola de contrataciones. Entonces, optaron por no contratar cocineros adicionales para el verano, manteniendo un equipo de 15 cocineros más un abastecedor y ajustando los horarios de inicio de los cocineros (que solían ser entre las 7 h y las 9 h) a las 10:30 h, lo que redujo los gastos en horas extras. Los ahorros de esas decisiones se reflejaron en el resultado final.

Sin embargo, lo más sorprendente para todos fue descubrir que no contratar cocineros adicionales durante el ajetreo del verano no haría que el equipo trabajara más. De hecho, los cambios en el proceso de trabajo hicieron el trabajo más fácil y redujeron las frustraciones inherentes al trabajo sin valor agregado – el tiempo perdido buscando las cosas que necesitaban para realizar su trabajo de creación de valor.

Recordando el día, el ex gerente de cocina del restaurante admite: “Obviamente, todo el mundo estaba un poco frenético y necesitaba un poco de orientación, pero teníamos mucho más tiempo para hacer nuestro trabajo. Así que fue muy bueno ver eso, sin duda”.

La prueba también demostró el efecto que la gestión A3 y la resolución de problemas tienen en el ambiente de trabajo y en el compromiso de los colaboradores. Por ejemplo, el ex gerente de cocina observa que, al día siguiente del desafío del ajetreo inesperado, vio mucha adhesión del equipo, y añade que decían cosas como: “No puedo creer que acabamos de hacer esto” o “¿qué más podremos hacer?” y “sigamos adelante”. Así que le pareció algo muy bueno.

Desarrollando personas y cambiando el comportamiento del líder

Para el gerente de cocina, aprender con el LEI a trabajar con los cocineros para abordar las cuestiones a la manera lean fue transformador, y dice que está comenzando a introducir las prácticas en su nuevo trabajo. Una vez que experimentó el enfoque lean – ir al gemba para ver y entender el trabajo, trabajar con los cocineros y otros colaboradores de la cocina y entrenarlos para resolver problemas –, entendió el valor de construir la capacidad de resolución de problemas del equipo.

Cuando nos enfrentamos a un problema, “es tan fácil en nuestra industria simplemente decir: 'tenemos que cambiarlos'”, explica el gerente de cocina. Con el pensamiento lean, sin embargo, usted mira los procesos y cómo corregirlos”. Este cambio de mentalidad es precisamente lo que enseña el pensamiento lean, según el presidente del LEI, Josh Howell. “Los líderes lean plantean los problemas en función del proceso, y no de las personas. Si un cocinero de línea se queda atrás, no culpamos al cocinero”, explica. “En cambio, observamos e interrogamos el proceso. ¿Qué está obstaculizando el éxito de este cocinero? Después, intentamos mejorar”.

El enfoque lean del liderazgo es “muy poderoso”, añade el gerente de cocina. “Porque usted no solo está ganando respeto y credibilidad para sí mismo; también está haciendo que su trabajo y su moral sean mucho mejores a lo largo del camino”.

Para el chef ejecutivo, el cambio de mentalidad que se exige a líderes y gestores al adoptar el pensamiento y las prácticas lean es fundamental. Antes de recibir el coaching lean del LEI, “nuestra cultura era ‘la gerencia sabe lo que está mal’. Simplemente abordábamos las cosas sin tomarnos nunca el tiempo para entender los problemas”, dice. “Con el tiempo, aprendimos a ser humildes y a valorar a los cocineros. Nos dimos cuenta de que, trabajando en conjunto [con el equipo de creación de valor], realmente podíamos resolver problemas y mejorar el ambiente [de trabajo]”.