Alcanzando el potencial total de su organización

Cuando su organización necesita más solucionadores de problemas, ¿qué hace usted – los desarrolla o los contrata?

El mindset fijo llama a esto una “brecha de talento”. Como sugiere la profesora de psicología de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, el mindset fijo ve el talento como algo inherente e inmutable – se nace con él. Los gerentes de mindset fijo, entonces, se concentran en “comprar los recursos que faltan”, contratando o sustituyendo personas. Por otro lado, el mindset de crecimiento ve el talento como capacidades que las personas pueden desarrollar. Por lo tanto, los líderes con este mindset eliminan esa brecha “haciendo”, es decir, enseñando y entrenando a las personas.

El enfoque de los líderes lean deriva, en parte, de la famosa cita de Fujio Cho: “Primero, desarrollamos personas; después, construimos autos”. Esto se alinea perfectamente con el mindset de crecimiento. Para los líderes no lean, el mindset de crecimiento está alineado con restricciones de recursos (muchos no tienen la posibilidad de contratar más personas) y de valores (muchos están comprometidos con los actuales miembros de su equipo).

El principal desafío, entonces, es: ¿cómo puede usted, como líder, desarrollar las capacidades de todos en su organización? Primero, entendamos por qué tantos líderes optan por contratar en lugar de desarrollar. Existe un proceso estandarizado para contratar personas; por eso, parece ser un proceso más directo. Lo que estos líderes tal vez no perciban, sin embargo, es que también existe un enfoque estandarizado establecido para el desarrollo de talento.

Se trata del proceso A3 – una forma para que líderes y gerentes puedan ayudar a su personal a desarrollar capacidades de resolución de problemas. Este proceso ofrece a los líderes de todos los niveles una manera estructurada de orientar a los miembros del equipo mediante la asunción de responsabilidad por problemas significativos, la recopilación y comunicación de hechos críticos, la promoción del cambio de forma colaborativa y la disposición – o incluso el deseo – de recibir orientación.

Un viaje virtual al gemba

Pude ver el potencial y el poder de este enfoque en una reunión reciente que tuve con decenas de líderes de la unidad de negocios de Nueva York de Turner Construction. Turner Construction, en mi opinión, es una empresa con mindset de crecimiento (y un socio de aprendizaje compartido del LEI). La empresa invierte mucho en su personal, incluidos sus subcontratistas. Ya escribí un artículo (en inglés) que hablaba sobre una iniciativa de la empresa para “crear el entorno adecuado” para que su personal pueda tener éxito y crecer. En ese “entorno adecuado”, Turner está usando el proceso A3 para desarrollar la capacidad de resolución de problemas de su personal. La reunión a la que fui invitado es solo uno de los mecanismos que desarrollaron con ese fin.

En la reunión, que se realiza de forma rotativa, las personas presentan sus A3 enfocados en problemas importantes a un grupo de líderes sénior (vicepresidentes, por ejemplo). Después de la presentación, los ejecutivos dan retroalimentación al autor del A3, también conocido como solucionador de problemas. La reunión es una manera de (a) difundir información y obtener aportes de los principales líderes, (b) reconocer y dar retroalimentación a las personas que están intentando mejorar las cosas y (c) señalar implícitamente la importancia del pensamiento A3 y, por extensión, del pensamiento y la práctica lean. Los A3 también se exhiben en la obeya de la unidad de negocios. 

Antes de la reunión en la que participé, el A3 que sería presentado se envió para una lectura previa. Entonces, me tomé el tiempo de imprimirlo, leerlo y hacer anotaciones en los márgenes. El esfuerzo de resolución de problemas se había iniciado, explicaba el A3, después de una licitación fallida en un proyecto muy codiciado. Cuando comenzó la reunión virtual, el autor del A3 inició de inmediato la presentación. Al terminar, el facilitador de la reunión preguntó: “¿Dudas? ¿Comentarios?”. Se levantaron algunas manos y, después de algunas preguntas y respuestas, la reunión terminó.

Después de presenciar un componente de este sistema de gestión en expansión de Turner – un sistema construido, en parte, para facilitar el desarrollo de capacidades –, pensé en cómo habían comenzado a trabajar con el proceso A3.

Construyendo el liderazgo lean

Hace algunos años, los líderes de la unidad de negocios organizaron una serie de grupos de aprendizaje para recibir capacitación y coaching sobre el proceso A3. Aceptaron la promesa de que el proceso A3 fomentaría habilidades de resolución de problemas y facilitaría un nuevo enfoque de gestión basado en el coaching. Cada grupo pasó por dos ciclos de aprendizaje: primero como solucionadores de problemas y después como coaches de otros solucionadores de problemas. El primer grupo incluía cerca de doce líderes. Los grupos siguientes estuvieron formados por sus subordinados directos. De esta forma, el proceso general de aprendizaje fue “liderado por los líderes”.

Para comenzar, los alumnos asumieron la responsabilidad por problemas reales a resolver. Un ejemplo fue un proyecto de un hospital que se retrasó debido a problemas en la instalación de la pared exterior, también conocida como muro cortina. Aprendieron a enmarcar esos problemas como brechas medibles que debían cerrarse. En este ejemplo, se definió una brecha entre las tasas de instalación necesarias y las reales.

A continuación, los alumnos fueron desafiados a comprender y analizar los hechos de la situación actual. En el A3 mencionado anteriormente, el solucionador de problemas revisó el cronograma general del proyecto, visitó la obra para observar directamente el proceso de instalación (también visitó la fábrica donde se fabrican los paneles), conversó con los instaladores para conocer su perspectiva y analizó los hechos para identificar las causas raíz y/u obstáculos. Organizó sus hallazgos y su razonamiento en el lado izquierdo de una hoja de papel tamaño A3, que luego utilizó para involucrar a las principales partes interesadas.

Una vez comprendidos el problema, sus procesos y sus causas/obstáculos, se animó a los alumnos a hacer un brainstorming colaborativo y a experimentar con posibles contramedidas. En el caso del problema del muro cortina, esto incluyó nuevas maneras de fabricar, entregar e instalar. Para monitorear el progreso en el cierre de la brecha de la tasa de instalación, el líder configuró un sistema de gestión rudimentario.

Una vez concluido el primer ciclo de aprendizaje “on-the-job”, los mismos líderes hicieron la transición de solucionadores de problemas a coaches. Como Turner había iniciado la serie de grupos con los principales líderes de la unidad de negocios, ellos se convirtieron en coaches de resolución de problemas para sus subordinados directos. Como resultado, el coaching estructurado de solucionadores de problemas se estaba convirtiendo en una expresión y una práctica primordiales de su liderazgo.

Aprovechando el liderazgo lean

La unidad de negocios de Nueva York de Turner Construction fue más allá del enfoque programático de desarrollo de líderes lean mediante grupos de aprendizaje. Hoy, las personas que ya participaron en los grupos están liderando equipos en las obras y en la oficina. Con base en lo que presencié en la reunión virtual, lideran esos equipos de forma diferente a como lo hacían hace algunos años.

En lugar de simplemente esperar un mejor resultado en la próxima licitación, se asignó a un líder emergente para mejorar el proceso, reflexionando sobre lo que salió mal. Para cumplir la tarea, se esperaba que siguiera el proceso A3, una expectativa que se refuerza en los encuentros semanales.

Por ejemplo, después de concluida la presentación del A3, un líder sénior le preguntó al autor del A3 cómo había entendido el proceso de licitación. En respuesta, el autor reconoció que todavía necesitaba “ir al gemba”. ¡Me alegró mucho esa conversación! ¿Por qué?

Para empezar, el líder sénior que hizo la pregunta tiene mucha experiencia. Participó en el proceso de licitación y lo lideró durante décadas. Sin duda, tenía muchas ideas sobre cómo mejorar el proceso y resolver sus problemas. Pero dada su experiencia con el proceso A3, en lugar de enfocarse en las soluciones propuestas, cuestionó cómo el solucionador de problemas estaba aprendiendo sobre el problema. En otras palabras, el líder sénior estaba enfocado en entrenar al solucionador de problemas en el proceso A3. El solucionador de problemas, a su vez, respondió reconociendo el estándar de resolución de problemas relativamente nuevo (para la unidad de negocios): vaya siempre al gemba.

La semana pasada, conduje hasta la ciudad de Nueva York para visitar a varios líderes de esta unidad de negocios. Con considerable orgullo, me mostraron algunos resultados comerciales impresionantes, específicamente en relación con la seguridad. También me pusieron al día sobre varias iniciativas importantes. En el centro de todo está el proceso A3. Me dijeron que está dando buenos resultados, pero que también está desarrollando capacidades de resolución de problemas. En ese sentido, se ha convertido en una expresión práctica del mindset de crecimiento que la empresa mantiene desde hace mucho tiempo. Eso es algo muy bueno.

Mi pregunta para usted, entonces, es: ¿cómo cierra su empresa las brechas de talento? ¿Simplemente “compra” nuevos talentos? ¿O intenta cultivarlos mediante capacitación y coaching? Si es el primer caso, lo animo a considerar el uso del proceso A3, siguiendo el ejemplo de empresas con mindset de crecimiento como Turner Construction.