Liderar desde la primera línea, liderar desde detrás de escena

Sobre el liderazgo, una vez más

Cuando identifique un buen liderazgo, sígalo, si así lo desea.
Si no identifica ninguno, asuma el liderazgo. Si así lo desea.
Si no lo hace, no se queje.

En mi último artículo, mencioné una visión común dentro de la Comunidad Lean – y ampliamente compartida por el mundo de los negocios – que promueve la idea del líder heroico, montado en su caballo blanco, enfrentando una situación problemática, dando órdenes y salvando el día. "El líder debe liderar", dice el refrán. Bueno, sí, el líder debe liderar. Pero ¿qué significa eso realmente?

Soy cada vez más escéptico respecto a los clamores por un "liderazgo fuerte" de estilo heroico, en el que el líder ejerce el mando y control, diciendo a las personas lo que deben hacer. Esa visión no solo pierde el punto central, sino que también oscurece la verdadera cuestión. El problema no es el "liderazgo" en sí, sino lo que el liderazgo es capaz de lograr. Mientras cualquier sistema dependa del "liderazgo", será frágil y dependiente – literalmente – de la persona que esté al mando en ese momento. Los admiradores de un liderazgo carismático o autoritario pueden sentirse incómodos con este mensaje. Pero, con el tiempo, he llegado a creer que la verdadera cuestión está en aprender a construir sistemas que realmente logren aquello que defendemos – una cultura de resolución de problemas, individuos comprometidos con la mejora continua, entre otros aspectos.

La práctica Lean representa un tipo de liderazgo fundamentalmente diferente. El liderazgo lean es altamente situacional en la práctica, pero coherente en sus principios fundamentales; es flexible y adaptable a las circunstancias, pero firmemente arraigado en una forma de pensar inquebrantable. Hay momentos que exigen un liderazgo más directivo y otros que demandan la construcción paciente de consenso – siempre con el propósito de alcanzar los objetivos organizacionales. Sin embargo, el pensamiento lean en la práctica exige más que simplemente un liderazgo que oscila según la situación del momento. Un análisis más profundo revela algunos denominadores comunes. Entre los comportamientos observables están la demostración de respeto por las personas, la aplicación rigurosa del pensamiento científico y el uso flexible de prácticas para resolver problemas y mejorar continuamente los procesos. Comportamientos observables – acciones que podemos ver y que podemos elegir practicar.

Lo más importante de todo es que el liderazgo lean no está ligado a un cargo, sino a la acción. Una acción que puede tomarse en cualquier nivel, en cualquier situación, y el liderazgo puede fluir de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba o lateralmente.

Liderando hacia arriba en NUMMI

Aquí está un ejemplo más de aquella organización que uso con frecuencia como referencia: la joint venture entre Toyota y General Motors, New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI).

Una de las ventajas que tuvo NUMMI (y muchas otras empresas trasplantadas en los años 1980) fue la asignación sustancial de recursos de la casa matriz (la cultura de origen) para impulsar la creación de una cultura local híbrida en América del Norte. En el primer año, Toyota envió cerca de 400 instructores, especialistas técnicos, a NUMMI en misiones rotativas de tres meses.

El group leader Hyodo fue designado para apoyar el cambio de modelo en el montaje. Hyodo se graduó en una escuela técnica y comenzó a trabajar como operario en la línea de montaje de la planta Takaoka de Toyota cuando tenía unos 18 años. Después de diez años, fue promovido a Líder de Equipo (team leader), junto con la mayoría de sus compañeros que ingresaron en la misma época. Cinco años después, fue promovido a group leader, quedando a cargo de un grupo de menos de 30 miembros y líderes de equipo.

En NUMMI, Hyodo asumió la responsabilidad de apoyar el trabajo de un grupo mayor y, ahora, de facilitar el aprendizaje necesario para garantizar un lanzamiento exitoso.

Como líder del equipo de lanzamiento del montaje final, Hyodo desarrollaba las habilidades de sus miembros mientras trabajaba para garantizar el mejor diseño posible de las tareas para los operarios de la línea de montaje. El trabajo debía estructurarse de forma que permitiera el desarrollo de las personas mientras lo ejecutaban – ¡una condición objetivo ambiciosa y un gran desafío para quien diseñaba el trabajo con esa capacidad!

Su equipo de lanzamiento estaba aprendiendo a construir carros de transporte y dispositivos de fijación, a diseñar un trabajo estandarizado eficiente, a equilibrar y reequilibrar tareas, eliminando desperdicios, problemas ergonómicos y otros problemas. Hyodo no solo estaba diseñando buenos procesos; estaba formando buenos diseñadores (arquitectos) de procesos y solucionadores de problemas.

Los desafíos inmediatos que Hyodo enfrentaba estaban relacionados con la propia capacidad de resolver problemas, además del desarrollo de habilidades en diseño de procesos (diseño del trabajo). NUMMI había iniciado algunas capacitaciones para perfeccionar la creación de trabajo estandarizado y las habilidades de resolución de problemas, pero Hyodo percibió que esas capacitaciones estaban muy alejadas del gemba.

Hyodo reconocía las buenas intenciones del equipo de Recursos Humanos (RR. HH.) al ofrecer esas capacitaciones, pero sabía que el desarrollo de excelentes habilidades de diseño de procesos exige, por encima de todo, una comprensión profunda del propio trabajo y de cómo cada tarea impacta directamente a los operadores en la línea de montaje. Mientras su equipo ejecutaba sus actividades, Hyodo percibió que muchas de sus ideas estaban siendo rechazadas – a veces por altos ejecutivos de RR. HH., otras veces por gerentes sénior de producción. Concluyó que las áreas de RR. HH. y producción estaban desalineadas.

¿Su solución? Designar representantes de RR. HH. para actuar a tiempo completo dentro de su equipo de lanzamiento. Fue una jugada inteligente a primera vista – lograría alineación y aprendizaje directo en la primera línea de la organización.

Si parecía una jugada inteligente a primera vista, al analizarla más a fondo resultó ser una jugada brillante. El simple hecho de que ni RR. HH. ni producción apoyaran la propuesta ya le indicaba a Hyodo que la cuestión tendría que llegar a los niveles más altos de la organización. Y ese era su verdadero objetivo: estaba provocando deliberadamente a los niveles más altos de la empresa para que discutieran el problema entre sí.

Entonces, insistió en sus ideas. Hyodo lo hizo intencionalmente porque quería instigar el conflicto en los niveles operativos más bajos, justamente porque sabía que eso obligaría a los ejecutivos sénior (vicepresidentes) a trabajar juntos por el bien de la empresa en su conjunto.

Hyodo entendía los peligros de sistemas corporativos de alto nivel que operan desconectados de la realidad del gemba. Por eso, tomó una decisión audaz: provocar conflictos directamente en la planta con el objetivo específico de generar suficiente tensión para forzar el diálogo entre diferentes áreas de la alta dirección e impulsar el progreso de la organización.

Vaya.

Un operario de planta con educación técnica de nivel secundario (y, por cierto, miembro del sindicato) introduciendo deliberadamente cambios técnicos en la planta para desestabilizar el sistema social en un nivel más amplio. Eso es liderazgo lean.

No parece un ejemplo típico de los modelos de liderazgo que muchas empresas intentan implementar. Pero, al fin y al cabo, así es como se manifiesta el verdadero liderazgo lean: los creadores de valor en la primera línea no solo siendo liderados, sino liderando activamente.

Entonces, eso es exactamente lo que significan aquellas palabras iniciales: no busque el liderazgo fuera de usted. Asuma el liderazgo.

Cuando identifique un buen liderazgo, sígalo, si así lo desea.

Si no identifica ninguno, asuma el liderazgo. Si así lo desea.

Si no lo hace, no se queje.

Profundice en la historia de Hyodo y su relación con el “hoshin kanri”.

Nota del Editor: Este artículo fue publicado originalmente el 20 de febrero de 2013. Es el segundo de una serie de seis textos centrados en la transformación Lean.