Para eliminar desperdicios, primero hay que verlos
Para eliminar los desperdicios, primero hay que verlos (Foto: Pexels)
Obsérvelo: vivimos en un mundo rodeado de desperdicios de todo tipo, tanto en nuestra vida cotidiana, en nuestra casa, como en las organizaciones.
En principio, todos coinciden en que es importante eliminarlos, ya que generan costos adicionales, consumen recursos y no agregan ningún valor para las personas ni para la sociedad.
El problema es que nos vamos acostumbrando a los desperdicios y acabamos perdiendo poco a poco la sensibilidad para verlos. Vamos considerando natural que existan. En cierto modo, nos “anestesiamos”, sin que nos incomoden, lo que hace que, en general, no tomemos ninguna medida concreta para eliminarlos.
El desperdicio de agua, por ejemplo. Hace algunos años era muy común ver a personas usando una manguera y desperdiciando una cantidad enorme de agua para “barrer” la suciedad o las hojas de la acera. Y, en general, a pocos les molestaba.
Tras la crisis hídrica de hace unos años, la sociedad — o al menos parte de ella — aprendió a ver ese desperdicio. Si alguien lo hiciera hoy, correría el riesgo de pelearse con los vecinos o incluso de ser denunciado. Hubo un cambio de actitud, de postura…
No es casualidad que John Shook haya titulado su célebre libro sobre uno de los pilares del pensamiento lean, el Mapeo del Flujo de Valor, “Learning to See” (Aprendiendo a ver).
Ver los desperdicios va más allá del acto físico de simplemente “mirar”; implica “entender” y, en consecuencia, hacer algo al respecto.
Muchos miraban el chorro derrochador de agua de antaño, pero la mayoría no lo veía como desperdicio; hoy, la mayoría ya lo ve, y mucha gente intenta hacer algo para evitar que ocurra.
En las empresas tenemos muchos casos similares de procesos que, en realidad, son desperdicios, pero que permanecen “ocultos”. Por ejemplo, las esperas, los reprocesos, los desplazamientos innecesarios, etc., que muchas veces se consideran normales, pero no lo son.
Taiich Onho, considerado el padre del sistema Toyota, que dio origen a lean, estaba obsesionado con hacer que las personas vieran los desperdicios, que clasificaba en siete tipos: sobreproducción, esperas, procesamientos innecesarios, inventarios, transportes, movimientos y corrección de defectos.
Cuenta la leyenda que dibujaba un círculo de tiza en el suelo, colocaba allí al gerente de la fábrica y le pedía que dijera lo que veía. Mientras el gerente no viera todos los desperdicios que Ohno veía, permanecía en el círculo.
Hoy eso se consideraría acoso laboral. Y sin duda no necesitamos recurrir a la coerción para capacitar a las personas, pero es fundamental utilizar formas más persuasivas para lograr que intenten ver los desperdicios.
Una situación es cuando miramos los desperdicios (personas paradas, por ejemplo), pero no los “vemos”, es decir, no nos incomodan. En estos casos se necesita mucha educación, capacitación y métodos para cambiar las actitudes.
Otra situación aún peor es cuando los desperdicios no son tan evidentes. En el caso del agua, imagine una tubería interna, oculta, con una fuga lenta, cuyo caudal va a un desagüe o al terreno, sin que nadie lo vea fácilmente. Solo se notará por otros medios, con mediciones, comparación con los consumos esperados, etc.
En las empresas ocurre lo mismo. En los procesos administrativos, por ejemplo, cuando información importante queda detenida en alguna memoria de computadora y posiblemente alguien solo la procesará quién sabe cuándo… En este caso, el desperdicio de la espera, o del inventario, no es tan evidente como en la manufactura, donde todos ven un montón de materia prima detenida, esperando a ser procesada…
En estos casos es necesario, ante todo, hacer visibles los desperdicios. Esto es posible, por ejemplo, con controles visuales, tableros que muestren lo que está ocurriendo día a día (o incluso hora a hora), cuánta información por procesar entró y salió, cuáles son los objetivos, cómo vamos, etc.
Sea implacable con los desperdicios en su empresa y en su vida cotidiana. Intente hacerlos visibles y desarrolle su habilidad y la de sus colegas para verlos como anomalías de procesos mal concebidos. Y adopten la actitud de no conformarse, sino de combatir cualquier gasto de energía humana o de recursos que no sea absolutamente necesario para agregar valor a sus clientes.
