Cómo construimos gradualmente nuestro modelo de Mejora Continua
Entrevistadas: Lisa Yerian y Meredith Foxx
Roberto Priolo: ¿Cuándo y cómo comenzó la jornada lean de Cleveland Clinic?
Lisa Yerian: En 2006 creamos el primer equipo de mejora de procesos. Usaban una variedad de herramientas y enfoques, incluidos Lean, Six Sigma y gestión de proyectos, y se concentraban principalmente en proyectos específicos y en algunas herramientas. En 2012 asumimos el compromiso de construir una cultura de mejora. Me puse en contacto con Mark Reich, del Lean Enterprise Institute, para pedirle consejos sobre cómo empezar, y me dijo: “¡Parece que va a tener que hacer un A3 para eso!” Yo nunca había hecho uno, pero tomé el libro Managing to Learn de John Shook, estudié los ejemplos de A3 que contiene y comencé con mi primer A3 - “¿Cómo podemos cambiar nuestra cultura hacia una cultura de mejora?”. La forma en que aspirábamos a construir esa cultura estaba profundamente arraigada en los métodos lean – incluido el Pensamiento A3 – desde el principio.
En 2013 construimos nuestra primera área modelo en Finanzas y luego nos expandimos a Enfermería, Farmacia y otras áreas. A partir de ahí, el lean siguió difundiéndose por toda la organización.
RP: ¿Cuándo entró en escena el Modelo de Mejora Continua de Cleveland Clinic (CCIM)?
LY: Después de los primeros experimentos en nuestras áreas modelo, el compromiso creció, a medida que cada vez más personas se interesaban en participar en el trabajo lean. En 2014 estábamos trabajando con un número creciente de equipos y nos dimos cuenta de que necesitábamos ser un poco más claros y concretos sobre lo que realmente estábamos haciendo para construir una cultura lean. Entonces, le pedí al equipo que empezara a poner nuestro enfoque por escrito. Lo que crearon fue la primera versión del Modelo de Mejora Continua de Cleveland Clinic (CCIM).
Nuestro modelo realmente creció a partir de las necesidades expresadas por los cuidadores de nuestra organización. Comenzamos con la resolución de problemas, usando el pensamiento A3 para resolver problemas reales que cada equipo enfrentaba en su trabajo. A medida que los esfuerzos iniciales de A3 comenzaron a producir resultados, los gerentes de área expresaron su preocupación de que iniciaríamos nuevos A3 “en todo”. Quedó claro que necesitábamos un sistema para identificar y priorizar los problemas en los que deberíamos concentrarnos. Ese se convirtió en nuestro sistema de resolución de problemas. Pero entonces los gerentes comenzaron a preguntar cómo sabrían qué problemas debían priorizarse. Eso nos llevó a constatar que no teníamos una estrategia o un hoshin claro para orientar nuestro trabajo de mejora y, finalmente, a la introducción de un sistema de alineación organizacional. Así que, básicamente, construimos gradualmente las diferentes piezas del modelo escuchando las experiencias y necesidades de nuestros equipos.
Nuestro modelo realmente creció a partir de las necesidades expresadas por los cuidadores en nuestra organización. Habíamos comenzado con la resolución de problemas, utilizando el pensamiento A3 para resolver los problemas reales que cada equipo enfrentaba en su trabajo. A medida que esos esfuerzos iniciales de A3 comenzaron a generar resultados, los gerentes de área expresaron su preocupación de que comenzaríamos nuevos A3 "para todo". Quedó claro que necesitábamos un sistema para identificar y priorizar en qué problemas deberíamos enfocarnos. Eso se convirtió en nuestro sistema de resolución de problemas. Pero entonces los gerentes comenzaron a preguntar cómo sabrían qué problemas debían priorizarse. Eso nos llevó a darnos cuenta de que no teníamos una estrategia clara o hoshin para orientar nuestro trabajo de mejora y, finalmente, a la introducción de un sistema de alineación organizacional. Así que, básicamente, construimos gradualmente las diferentes piezas del modelo escuchando las experiencias y necesidades de nuestros equipos.
A medida que pasábamos de equipo en equipo, nos dimos cuenta de que las cuestiones centrales que necesitaban responder para construir una cultura de mejora eran bastante consistentes: Alineación ("¿qué es lo más importante?"), Gestión Visual ("¿cómo nos está yendo hoy?"), Resolución de Problemas ("¿qué nos está estorbando?") y Estandarización ("¿siempre lo hacemos de la mejor manera conocida?"). Fue en torno a estas cuestiones que construimos el CCIM, y no han cambiado. (Por cierto, nuestro modelo se alinea muy bien con el Modelo de Transformación Lean.)
RP: ¿Cuál fue la experiencia del Departamento de Enfermería con el CCIM?
Meredith Foxx: Definitivamente fuimos los primeros en adoptarlo. Mi actual líder de enfermería comenzó a usar el modelo de mejora para que cada uno de los miembros de su equipo desarrollara sus propios A3 en torno a un problema que el departamento estaba tratando de resolver. Nuestro foco es usar el CCIM y las herramientas estándar para abordar lo que más importa – este es un proceso continuo dentro de nuestro propio equipo que luego se extiende a los equipos de enfermería.
Hasta hoy, el CCIM es el modelo que orienta nuestras decisiones de mejora. Realizamos revisiones operativas mensuales centradas en los OKR – lo que más importa – durante las cuales todos informan lo que están tratando de mejorar y sus resultados clave. Se espera que las personas usen la metodología para alcanzar sus resultados.
RP: La enfermería es con frecuencia una de las primeras áreas en comenzar a trabajar con Lean. ¿Por qué sucede esto?
MF: ¡A las enfermeras les gusta resolver problemas! Si pueden ofrecer cuidados a los pacientes de forma más eficiente y resolver problemas, lo harán. Les gusta ver la evolución y la mejora en la prestación de cuidados.
RP: ¿Cómo llegaron a los médicos y a otras áreas de la clínica?
MF: Algunos de los problemas en los que nos hemos concentrado recientemente son interdisciplinarios y exigen un enfoque de equipo. Cuando usted empieza a acercarse a la causa raíz de un problema, normalmente descubre que hay otros departamentos o grupos de cuidadores (empleados) involucrados. Esa es nuestra señal para traer a más personas a nuestro trabajo de resolución de problemas, para ampliar el alcance y la cobertura de nuestros proyectos – la mayoría de los cuales todavía se basa en equipos.
RP: En términos de métricas, ¿qué tan importante fue establecer una visión clara para la organización y cómo la conectan con el trabajo que sucede en el gemba todos los días?
MF: Nuestro objetivo en Cleveland Clinic es claro. Queremos ser el mejor lugar para recibir cuidados y el mejor lugar para trabajar en el área de la salud, y ofrecer siempre la atención de mayor calidad y seguridad. Existen benchmarks nacionales para las organizaciones de salud, y se espera que evaluemos nuestro desempeño con base en esas métricas. Una vez que identificamos las métricas con las que estamos teniendo dificultades, sabemos de inmediato cuál es nuestra próxima prioridad.
LY: Nuestros objetivos se centran en cuatro prioridades del cuidado: cuidar de los pacientes, cuidar de los cuidadores, cuidar de la comunidad y cuidar de la organización. Estos cuatro elementos ilustran la manera en que hablamos de nuestros objetivos, lo que también se refleja en la estructura de nuestras reuniones diarias en diferentes niveles. Este enfoque nos da una manera de centrarnos en cada dimensión estratégica de nuestro trabajo e identificar los problemas que debemos abordar a continuación.
RP: ¿Cómo ha apoyado el sistema la mejora de la organización? ¿Puede compartir algunos ejemplos?
MF: El primer ejemplo que me viene a la mente es nuestra mejora en el tratamiento de la sepsis. La sepsis es una condición que amenaza la vida y causa una alta mortalidad en los hospitales. Analizamos el problema en profundidad, examinando sus causas raíz y creando un conjunto de contramedidas que terminaron modificando significativamente esta métrica de calidad y seguridad año tras año. Otro proyecto del que nos sentimos orgullosos se refiere a los reingresos (regreso al hospital por la misma razón en un corto período de tiempo), en particular los vinculados a la insuficiencia cardíaca. Esta métrica también ha mejorado drásticamente año tras año y ahora cumple o supera el benchmark nacional.
LY: También determinamos el impacto financiero de nuestro trabajo de mejora. El impacto combinado de un año de nuestro trabajo de mejora a lo largo de los últimos cinco años totalizó 159 millones de dólares.
RP: Cleveland Clinic está en una jornada Lean desde hace mucho tiempo. ¿Qué les ayuda a sostener la transformación y la cultura de mejora continua?
MF: Hicimos un buen trabajo al integrar la cultura lean en nuestro trabajo estandarizado diario de liderazgo. Fue interesante ver cómo, incluso durante la pandemia, en las áreas donde el lean está profundamente arraigado, las prácticas diarias de las que dependemos para garantizar una atención segura y de alta calidad no se interrumpieron. Ahora sabemos que podemos sostener nuestra forma de trabajar incluso en tiempos desafiantes, y creo que esto se debe a que las personas ven el valor que el lean agrega a su trabajo.
