Ventas en la Empresa Lean

Introducción

En una empresa, el área de Ventas es de extrema importancia para el éxito del negocio. Mejorar su desempeño ha sido un desafío para los gestores. ¿Cómo aumentar las ventas? ¿Cómo asegurar que los pedidos se atiendan dentro del plazo? ¿Cómo planificar las acciones de estímulo a las ventas de forma eficiente? ¿Cómo mejorar los procesos internos? ¿Cómo mejorar la relación con el cliente? Estas han sido algunas de las cuestiones que involucran al área de Ventas.

El papel de Ventas en la empresa lean puede contribuir al cumplimiento de sus objetivos de entrega y disponibilidad de productos, así como a responder las preguntas anteriores. Mientras que la aplicación de los conceptos lean en las áreas de Producción y Logística ha sido intensa, trayendo resultados impresionantes que permiten una mejor atención al cliente, en el área de Ventas su aplicación todavía es embrionaria en Brasil y en el mundo.

Este artículo presenta un enfoque preliminar de cómo los conceptos lean pueden aplicarse en el área de Ventas en la búsqueda de resultados superiores para el negocio. Está estructurado con base en las 3P: Propósito, Procesos y Personas, tres factores fundamentales para cualquier área dentro de la empresa.

El Propósito del área de Ventas

La gestión lean tiene como presupuesto la definición de las 3P para el negocio como un todo, es decir, busca definir claramente el Propósito, establecer los Procesos y alinear a las Personas. Estos presupuestos pueden desplegarse a las diversas áreas de la empresa, de forma que se asegure el alineamiento estratégico de todas ellas.

Un ejemplo de definición de propósito para las organizaciones puede ser: proporcionar de forma consistente valor a los clientes con los costos más bajos posibles. En lo que respecta al área de Ventas, su propósito debe tener en cuenta no solo vender, sino alinear su propósito en beneficio del negocio como un todo y no de forma individual. A partir de esta consideración, en una empresa lean el propósito de Ventas implica:

Garantizar rentabilidad para el negocio – La estabilidad es la base de un negocio rentable. Para ello, Ventas tiene algunos papeles esenciales: crear mecanismos que posibiliten la estabilidad del negocio - entre ellos nivelar las ventas (vea el artículo “Reduciendo los picos artificiales de ventas”) -, crear acciones para alcanzar las ventas planificadas y no generar variaciones que creen inestabilidades en la cadena de suministro. En la búsqueda desenfrenada por vender más a cualquier costo, muchas veces se comprometen los márgenes del negocio. Tener una visión sistémica de cómo una acción de ventas puede generar costos adicionales en la cadena de suministro es esencial.

Definir objetivos alineados con todo el negocio – Los objetivos de Ventas tienen que estar alineados con los objetivos del negocio. Esto parece obvio, pero, algunas veces, las metas de ventas se establecen sin que haya un alineamiento con Producción, en términos de capacidad y recursos planificados, ni con Logística. Muchas veces existe incluso un alineamiento vertical, pero horizontalmente no existe, lo que genera costos adicionales que comprometen el margen del negocio. La utilización del hoshin kanri^¹ es una de las formas de promover el alineamiento de los objetivos y acciones vertical y horizontalmente (vea el artículo “Hoshin Kanri”).

Elaborar un plan de ventas asertivo (con buena precisión) sin wishful thinking^²– El plan de Ventas es la guía para la planificación de Producción y de los proveedores; por lo tanto, si no es asertivo, terminará generando costos adicionales o fallas en la entrega de productos. Para establecer un buen plan de ventas es necesario conocer los planes de los clientes, el comportamiento histórico de cada producto, la participación de mercado y el budget previsto, en ese orden de prioridad. Esto solo es posible cuando existe un sistema de información establecido, no necesariamente un software, sino una red estructurada de captación de información. La elaboración de este plan debe tener en cuenta algunas premisas estratégicas fundamentales, como la nivelación (heijunka^³), las entregas frecuentes, las estrategias de inventario de los distribuidores/clientes y las características regionales.

Definir el tiempo takt para la definición de los recursos en conjunto con las demás áreas del negocio– El tiempo takt se define a partir del budget general de la empresa, que parte de la premisa de cuál es la meta de facturación de la empresa. A partir de ahí, se determina cuántos productos queremos vender, con base en esta información y en los puntos descritos anteriormente. Ventas define cuál será el plan de ventas, que indirectamente define el tiempo takt para toda la cadena de suministro. Cabe recordar que el tiempo takt se define dividiendo el tiempo disponible planificado entre la demanda. Este indicador es fundamental para definir los recursos de la empresa, número de personas, cantidad de máquinas , cantidad de materiales y qué métodos se utilizarán (“Trabajo Estandarizado”).

Realizar acciones para alcanzar las ventas planificadas – Acompañar el desempeño de las ventas diariamente es fundamental para permitir que Ventas tome acciones inmediatas para corregir su rumbo. Las acciones deben planificarse con anticipación, para que, cuando no se estén alcanzando las ventas planificadas, puedan implementarse de inmediato. Por otro lado, si las ventas están por encima de lo planificado, también tenemos problemas, pues los recursos productivos se dimensionaron de acuerdo con el plan de ventas: si vendemos mucho más, ¿cómo vamos a disponer recursos para aumentar la producción de inmediato? Eso no es posible. De esta forma, a diferencia de otras empresas, Ventas en la empresa lean interrumpe las acciones que estén estimulando las ventas por encima de lo previsto, manteniendo el equilibrio entre el aumento de ventas y los costos generados por esta variación.

Proporcionar información al Desarrollo de Productos – Ser un radar para la empresa es uno de los papeles de extrema importancia del área de Ventas, pues es el área que más contacto tiene con el cliente, o al menos debería serlo. El canal de comunicación con el cliente debe establecerse de forma que permita captar lo que agrega valor para él, y esa información debe transmitirse no solo a la producción, sino principalmente al área de desarrollo de productos. De esta forma, el área puede promover cambios en dirección a lo que agrega valor para el cliente, tanto en los productos actuales como en los nuevos; por lo tanto, crear una relación cercana entre las áreas es fundamental.

Conectar Cliente y Producción – Conectar al cliente con Producción significa proporcionar información sobre el cliente a Producción, de forma que los procesos productivos puedan mejorarse mediante la eliminación de desperdicios, como el procesamiento innecesario, algún proceso que no agrega valor al cliente final, un embalaje innecesario, una característica del producto que el cliente no utiliza, entre otros.

Los Procesos en Ventas

Una vez definido el propósito de ventas, es importante definir los procesos que hacen realidad ese propósito. Los procesos de ventas están relacionados directamente con el cliente, desde la colocación de un pedido de producto hasta su entrega, lo que muchas veces trasciende la empresa, pasando por un representante o revendedor y por una transportadora que lleva el producto al cliente. Es fundamental ver estos procesos y mejorarlos, de forma que se eliminen los desperdicios y se proporcione el valor real para el cliente.

La experiencia del cliente – El inicio de los procesos de ventas es el cliente; proporcionarle una experiencia agradable en la búsqueda, adquisición y uso del producto o servicio es un fundamento de Ventas.

La experiencia del cliente al adquirir un determinado producto o servicio normalmente pasa por: buscar, lo cual puede ocurrir de forma física a través de tiendas o por internet; visitar el punto de venta, donde pueda encontrar la información sobre el producto sin presiones para poder tomar la decisión de compra; comprar, crear medios para que el cliente pueda comprar, dentro de sus condiciones financieras y sin grandes trámites burocráticos; recibir, tener acceso al producto en el plazo acordado y con la calidad deseada; tener el producto, es decir, usarlo de forma que atienda sus expectativas y que el soporte posventa sea eficiente en caso de que surja algún problema.

Los procesos clave en Ventas – A cada experiencia anterior, en la que el cliente tiene contacto con la empresa, le corresponde un proceso asociado: buscar – proceso de comunicación y divulgación (cercano al cliente); visitar – proceso de integración de ventas, servicio y atención; comprar – proceso de venta al cliente (sin presiones y con calidad); recibir – proceso de entrega del producto; tener – proceso de posventa para retener al cliente.

Mapear estos procesos desde la óptica del cliente es fundamental para eliminar etapas innecesarias y optimizar las etapas que agregan valor para el cliente. El Mapeo del Flujo de Valor de procesos administrativos y de servicios es una herramienta que permite ver los desperdicios que perjudican la experiencia del cliente con la empresa y con el producto. Crear flujo continuo en el proceso, establecer estándares de trabajo y eliminar reprocesos es fundamental para proporcionar una experiencia agradable para que el cliente pueda comprar productos y servicios.

La figura siguiente presenta un proceso de ventas para el pago a representantes; en esta empresa los problemas eran el largo tiempo para efectuar el pago, errores significativos en el pago, reprocesamiento de datos que generaba insatisfacción y tiempo del revendedor en la empresa para resolver problemas, que consumía el tiempo que debía dedicarse al cliente. Después de mapear el proceso, se realizó una serie de kaizens, con lo que se obtuvo una reducción significativa del tiempo y la eliminación de los reprocesos mediante la simplificación y la aplicación del concepto de flujo continuo en los procesos.

Ejemplo: Mapa de proceso administrativo en ventas, antes y después de las mejoras

Desde la perspectiva interna del departamento de Ventas, los procesos que hacen viable el propósito del área, según se describió anteriormente, deben mapearse y dimensionarse adecuadamente para proporcionar información de calidad en el momento adecuado y a las áreas que tienen interfaz con Ventas. Entre estos procesos se encuentran:

Proceso de elaboración del pronóstico de ventas – Este proceso es crítico para la estabilidad del negocio, pues es el que genera la referencia para el dimensionamiento de los recursos. El pronóstico de ventas debe hacerse a partir de datos obtenidos lo más cerca posible de la primera línea de ventas, que en principio está más próxima al cliente y tiene la capacidad de identificar con él sus planes de crecimiento y su demanda futura. Contar con un método de recolección de datos establecido y con un análisis estadístico es fundamental para un buen pronóstico; el historial de ventas y la previsión de crecimiento del cliente deben ser las primeras referencias para elaborar un buen pronóstico de ventas.

Proceso de monitoreo de las ventas – Una vez establecido el pronóstico, es importante que el área de Ventas tenga un proceso de monitoreo constante para identificar posibles acciones para aumentar o contener las ventas, de forma que se asegure el margen y el buen desempeño del negocio. El proceso de monitoreo tiene que estar vinculado a una estrategia de acciones, definidas con anticipación, que puedan activarse en el menor tiempo posible.

Canal de comunicación entre Ventas y Producción– Al desarrollar trabajos en las empresas, percibimos que Ventas está tan desconectada de Producción que, a veces, da la impresión de ser otra empresa. Muchas veces, la conexión entre las áreas es un camino de un solo sentido: el pedido entra y se envía a Producción; no existe una vía de doble sentido, en la que producción comunique sus restricciones y haga el alineamiento entre la demanda y la capacidad, además de recibir los pedidos. Este proceso debe ser creado por el PCP (Planificación y Control de la Producción) mediante mecanismos de planificación de mediano y largo plazo en las reuniones de S&OP (Sales and Operations Planning⁴) y de canales de comunicación diarios para transmitir la información sobre desvíos que afectan el desempeño de la producción. Muchas veces, el cliente entiende un retraso, siempre que se le avise con anticipación y no al día siguiente de la fecha prometida para la entrega.

Canal de comunicación entre Ventas y Desarrollo de Productos (DP) – El área de Ventas tiene contacto directo con el cliente y su comprensión de las necesidades de este es más clara, pero, muchas veces, la información no llega al área de DP, lo que hace que DP trabaje sin información suficiente sobre el desempeño del producto o sin entender qué es valor para el cliente final. Muchas veces no existe el proceso de captación de información del cliente referente a lo que es valor; este canal debe crearse y estructurarse para que la información llegue a DP lo más rápido posible, de modo que permita un lanzamiento de productos alineado con las necesidades del cliente.

Las Personas en Ventas

Las personas son fundamentales para una nueva manera de pensar, y, en el ámbito de Ventas, cada función de esta área tiene una contribución que hacer a las mejoras del proceso; por lo tanto, es importante crear mecanismos para que las personas puedan contribuir con ideas y mejoras. Este mecanismo se da a través del kaizen de flujo y de procesos, que debe establecerse para que los gestores puedan promover la mejora continua, uno de los pilares del Toyota Way para Ventas y Marketing.

Figura 1: Pilares del Modelo Toyota para Ventas y Marketing.

Para que las personas puedan contribuir de forma efectiva es necesario crear círculos de kaizen, que tienen el objetivo de realizar mejoras en los procesos por medio del trabajo en equipo. Estos círculos deben utilizar un método científico que permita identificar las causas raíz de los problemas (vea el artículo “Círculo de Kaizen”).

Figura 2: Equipos de círculo de kaizen.

Estos grupos, denominados círculos de kaizen, deben utilizar un método científico de resolución de problemas que ayude a identificar la causa raíz del problema y, así, permita elaborar contramedidas eficaces para que los problemas no vuelvan a ocurrir. La utilización de métodos de solución de problemas en el área de ventas no es muy común, pues hay algunas frases hechas que indican que en ventas hay mucho de intuición (feeling), entre ellas: el comportamiento del mercado es así y no podemos cambiarlo; las ventas son un arte, no hay un método ni un proceso. En la empresa lean, Ventas debe utilizar mecanismos de recolección de datos y análisis estructurados para comprender un problema y sus posibles causas; el PDCA es una herramienta útil que las personas deben utilizar.

Los kaizens no ocurren solo en grupo; también existen los kaizens individuales que utilizan métodos de solución de problemas, como el diagrama de espina de pescado y los 5 porqués, entre otros.

Remuneración de los vendedores – Históricamente, los vendedores fueron entrenados para empujar una venta y no para buscar entender la necesidad del cliente (vea el artículo sobre la eliminación de los picos artificiales de ventas). Desde la perspectiva lean, este papel cambia radicalmente, pues el cliente pasa a jalar el producto a partir de una necesidad; de esta forma, el vendedor pasa a asumir un papel de analista de demanda. En empresas que ya aplican estos conceptos fue necesario repensar la forma de remuneración, pues el vendedor deja de influir en la demanda del cliente, que se transmite automáticamente a la fábrica a través del sistema pull. De esta manera, el vendedor tiene que ayudar al revendedor a vender más e identificar nuevas necesidades del cliente para ofrecer otros productos.

El vendedor pasa a actuar como un radar para la empresa, identificando tendencias y planes futuros de los clientes que permitan un desarrollo de productos alineado con las necesidades del cliente.

Trabajo Estándar para ventas – Otro paradigma existente desde la óptica de Ventas se refiere a la estandarización: como el proceso de ventas es algo imprevisible, no puede estandarizarse. Desde el punto de vista lean, la estandarización es un proceso fundamental para alcanzar los objetivos de una venta; por lo tanto, estandarizar el abordaje del vendedor con parámetros mínimos es fundamental para la implementación lean en Ventas. Para llevar a cabo la elaboración del trabajo estandarizado es necesario definir cuáles son los parámetros que involucran una venta, cuál debe ser la forma de abordaje, cómo escuchar al cliente e identificar la necesidad, cómo ofrecer el producto adecuado de forma que atienda las necesidades del cliente, cómo cerrar la venta sin presión y, finalmente, cómo realizar la entrega del producto. Estos son algunos de los puntos principales que pueden estandarizarse.

Conclusión:

Repensar los conceptos que rigen el área de Ventas desde la óptica de la gestión lean es un desafío que, así como lo fue en la manufactura, exige disciplina y una comprensión profunda de los conceptos lean para aplicarlos, de forma que se obtengan los resultados deseados. Algunas empresas ya están aplicando algunos conceptos lean en el área de Ventas, entre ellos la nivelación de las ventas, el trabajo estandarizado para promotores, la reducción del lead time5 en el proceso de ventas de productos, entre otros.

Con base en lo expuesto, le recomiendo que reflexione sobre las preguntas siguientes como una especie de hoja de ruta en el camino de la implementación de los conceptos lean en el área de Ventas:

1. ¿Cuál es el propósito de Ventas en la empresa?
2. ¿Cómo genera Ventas estabilidad para el negocio? ¿Hay picos de ventas? ¿Cómo se tratan?
3. ¿Los objetivos de Ventas están alineados con los objetivos del negocio y de las demás áreas?
4. ¿Cómo se elabora el plan de ventas? ¿Cuál es la asertividad del plan de ventas?
5. ¿Cuál es el tiempo takt establecido por Ventas?
6. ¿Cuáles son las acciones planificadas para asegurar las ventas planificadas?
7. ¿Cuál es el canal de comunicación entre Ventas y Desarrollo de Productos?
8. ¿Cómo transmite Ventas la información del cliente a Producción?
9. ¿Cuáles son los procesos de ventas que se relacionan con el Cliente?
10. ¿Qué método de mejora de procesos utiliza el área de Ventas?
11. ¿Cómo contribuyen las personas a las mejoras de los procesos?

Notas del autor:

1 - Hoshin kanri - Término japonés que significa establecer la dirección.
2 - Wishful thinking - Exceso de optimismo o, en sentido peyorativo, ensoñación.
3 - Heijunka - Término japonés que significa nivelación.
4 - Sales and Operations Planning- Planificación de Ventas y Operaciones.

Alexandre Cardoso
Gerente de Proyectos del LIB. Está coordinando el desarrollo del área de ventas con empresas lean avanzadas.