Un área de compras verdaderamente lean

Compras es un área fundamental en toda empresa, responsable de abastecer a la compañía con todo lo que necesita para operar, como materias primas, insumos, materiales y servicios.

En la mayoría de los casos, más de la mitad del costo final de los productos y servicios pasa por el área de compras. Y buena parte del desempeño en calidad, plazos e incluso innovación depende de su relación con la cadena de suministro.

Hoy esto es aún más evidente. Vivimos un momento en el que diversos mercados se están recuperando de los impactos de la pandemia de manera bastante incierta e incluso desorganizada, lo que genera problemas en diversas cadenas de suministro y coloca al área de compras en el ojo del huracán.

A pesar de esta importancia, vemos en muchas organizaciones poca prioridad en hacer evolucionar los sistemas de gestión de esta área. No son raros los casos en que todavía predominan procesos burocráticos y demorados y la vieja visión de enfocarse solo en el menor precio unitario de cada adquisición aislada, sin considerar el flujo del área de compras como un todo, por citar algunos ejemplos de este rezago.

Si analizamos la historia de la transformación lean en la mayoría de las empresas, podemos afirmar que compras es una de las últimas áreas en adoptar la mentalidad lean, incluso después de años de aplicación de la filosofía lean en las compañías.

Esto suele generar impactos extremadamente negativos, haciendo retroceder avances obtenidos en otras áreas.

Por ejemplo, un sistema de producción que pasó a operar en flujo continuo y jalado puede sufrir inestabilidades derivadas de proveedores con bajo desempeño en calidad y entrega. El área de desarrollo de productos puede no lograr avances de tecnología e innovación debido a relaciones adversas con la cadena de suministro.

En otras palabras, hoy ya se sabe que es posible y necesario aplicar los conceptos y prácticas del sistema lean también en compras, integrando esta importante área en la jornada lean lo antes posible. Así, este sector se vuelve estratégico, innovador y optimizado, y se crea una inteligencia de compras que agrega cada vez más valor a la organización.

El área de compras estratégica

En la gestión tradicional todavía existe una visión “comoditizada” de las compras, que usa formas de relación y procesos muy similares para diversas categorías de insumos. Esta práctica muchas veces se reduce a las tradicionales operaciones cotidianas de buscar el menor precio (por ejemplo, entre tres competidores) y cerrar el negocio.

Un área de compras estratégica debe ir mucho más allá. Necesita efectuar análisis más amplios sobre cómo cada proveedor puede ayudar a la empresa a ser más productiva y relevante para los clientes.

Esto pasa por el despliegue de las metas estratégicas de la empresa, de crecimiento y nuevos negocios, en objetivos de competencias a desarrollar mediante recursos internos y externos. Para ello, es necesario definir los proveedores clave con los que la compañía necesita desarrollar lazos más estrechos y qué formato de relación se establecerá para las diferentes categorías de compras, como materias primas, consumibles, energéticos, transportes, MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones), gastos generales, etc.

En una organización lean, prevalece el concepto de “empresa extendida”. Es decir, los proveedores clave son tratados como una continuidad de los procesos internos, construyendo formas conjuntas de eliminar desperdicios y agregar más valor a los clientes finales. Esto es totalmente diferente de la manera en que muchas compañías ven a sus proveedores, como si fueran adversarios y no socios.

Para categorías de proveedores seleccionados, esto puede lograrse mediante diversas formas de cooperación, apoyadas en relaciones de largo plazo, y no en compras puntuales ante cada necesidad. Ciertamente, las compras puntuales siempre serán necesarias, dada la magnitud de nuestro país, de proporciones continentales. Sin embargo, estas deben, siempre que sea posible, minimizarse o eliminarse mediante contratos y acuerdos comerciales.

Una forma de hacerlo es apoyar a los proveedores en la adopción del sistema lean, trabajando juntos en el análisis de los procesos industriales o de servicios, así como en los administrativos. Con ello, habrá un aumento de productividad y de calidad con impactos positivos para el comprador y el proveedor.

Esto puede hacerse, por ejemplo, apoyando a los proveedores en el rediseño de sus flujos de valor y adoptando principios lean, como just-in-time, células de producción, flujo continuo, calidad en la fuente, etc.

Las ganancias deben dividirse entre comprador y proveedor. Los fundamentos de esta relación deben ser un “ganar-ganar” entre ambas partes, en contratos de mediano y largo plazo, basados en el intercambio, la colaboración, la transparencia y la credibilidad, y nunca en la práctica todavía en boga de presionar o incluso asfixiar a los proveedores. Es importante decir que en una alianza en la que solo una parte gana, nadie gana.

El área de compras innovadora

El área de compras puede y debe actuar también para afinar la relación con la base de proveedores con miras al desarrollo de nuevos productos y servicios. Al fin y al cabo, gran parte del know-how está en el proveedor, y no en el comprador. Los compradores a veces no poseen conocimientos o tecnologías específicas y necesarias para la innovación, que pueden encontrarse en la base de proveedores.

Esta postura forma parte de lo que se conoce como “innovación de puertas abiertas”. Un producto terminado compuesto por diversos componentes puede ser concebido y fabricado con base en el desarrollo y la innovación de cientos de proveedores. Del mismo modo, los procesos de gestión y de relación conscientes pueden reformularse totalmente, incorporando nuevas soluciones, mediante socios digitales y startups.

Así, le corresponde al área de compras ser un agregador de innovación al seleccionar proveedores con capacidad para ello y establecer alianzas sólidas con esa base, con el fin de viabilizar este proceso de desarrollo conjunto, factor decisivo para la competencia cada vez más acelerada que existe en el mercado.

El área de compras optimizada

Es bastante común ver empresas en las que tanto las áreas finalistas, que demandan insumos, como el área de compras, que las atiende, se sienten frustradas con el desempeño de los procesos establecidos.

Rutinas que se justificarían para compras de mayor complejidad o valor muchas veces se exigen para artículos más simples, burocratizando innecesariamente el proceso. Los plazos son demasiado largos, a veces de meses, cuando el escenario competitivo exigiría mayor agilidad, de días. A veces se saltan etapas en nombre de la urgencia, poniendo en riesgo los análisis de costos, plazos e incluso de compliance. Registros contaminados con descripciones genéricas y repetidas generan errores y pérdidas de oportunidades.

Estas deficiencias en los procesos terminan generando un clima de acusaciones mutuas, con áreas solicitantes reclamando que el área de compras exige plazos imposibles, mientras el área de compras señala que las otras áreas no hacen la debida planificación y no siguen las reglas establecidas.

Claro que este escenario ejemplificado no es tan caótico en todas las empresas, pero estamos seguros de que gran parte ya ha vivido algunas de estas situaciones.

Las herramientas de lean office han tenido gran éxito al aplicarse al análisis y la mejora de los procesos de compras. Son innumerables los casos en los que el flujo completo, desde el pedido del área solicitante hasta el pago al proveedor, fue completamente cambiado, con enormes ganancias, como reducción de plazos, eliminación de errores, aumentos de productividad, minimización de los costos totales de adquisición, etc.

Esto puede potenciarse aún más si se aprovechan las oportunidades que trae la transformación lean digital, como la automatización de rutinas repetitivas y los recursos de inteligencia artificial.

Por dónde empezar

Claro que el área de compras viene mejorando en muchas organizaciones. Sin embargo, todavía hay carencias en esta área porque, históricamente y por diversos motivos, en muchas empresas no se prestó la debida atención a la necesidad de promover cambios en esta área.

El primer paso para un giro en este sector es el reconocimiento de su importancia estratégica como generadora de valor, y no solo para la reducción de costos. Sin duda, este es un cambio de mentalidad que solo tendrá éxito si es efectivamente jalado por el liderazgo de la empresa, y no solo por el área de compras.

Esto significa reposicionar cada vez más este sector como un centro para la excelencia competitiva y uno de los elementos imprescindibles de una transformación lean efectiva de la compañía como un todo.

Lo fundamental en esta jornada es la creación de alianzas duraderas y relaciones de confianza a lo largo de la cadena de proveedores que aporten cada vez más valor a los clientes finales, aumentando la competitividad y la prosperidad de todos los involucrados.

Se trata de un cambio que no es trivial, pero que es posible y que no puede postergarse.