Lean en el comercio minorista: una nueva forma de pensar y actuar en un mercado dinámico

En medio del intenso dinamismo del sector minorista, las empresas que se destacan tienen algunos puntos en común: una gran habilidad de adaptación a los cambios y el sentido de mejora continua en sus procesos y servicios, buscando siempre la excelencia en el recorrido del cliente. El cliente debe ser siempre el punto crucial. No basta con entregar un servicio o vender un producto; el consumidor necesita ver valor en la experiencia de compra y en el producto final que está adquiriendo.

Pensando en ello, el Grupo Carrefour, una empresa multinacional que cuenta con más de 85 mil colaboradores distribuidos en más de 470 puntos de venta en Brasil, entendió que la clave no estaría solo en la implementación de algunas herramientas puntuales de mejora continua, sino en un cambio cultural de la organización como un todo, transformando la forma de pensar y actuar de los colaboradores desde la operación hasta la alta dirección.

Fue así como, a inicios de 2020, el Grupo decidió incorporar en su ADN la filosofía LEAN y difundirla en toda la organización. Trajo del mercado a algunos profesionales para liderar este frente e invitó al Lean Institute Brasil a colaborar en la entrega de los primeros resultados. Les contaremos un poco de este inicio de la jornada.

La creación de un Centro de Excelencia

A inicios del año 2020, el Grupo Carrefour entendió que, para lograr mejorar, necesitaba invertir en la creación de un Centro de Excelencia, como hacen muchas organizaciones. Con el éxito de algunos proyectos realizados en la empresa en 2019 utilizando la metodología LEAN y con el apoyo del Board, entendió que esto realmente podría ser un gran diferencial para toda la organización de la empresa y, sabiendo que algunas empresas del sector ya habían emprendido algunas iniciativas aisladas, el Grupo Carrefour, de forma estructurada, tomó la decisión estratégica de crear un Centro de Excelencia que garantizara toda esa alineación y gobernanza del programa.

En ese momento, nosotros (Renato Marinuchi y, poco tiempo después, Vanessa Maranho) llegamos para formar parte del grupo con el propósito de liderar la transformación LEAN en la organización.

El diferencial del Centro de Excelencia del Grupo Carrefour, frente a los centros tradicionales, es exactamente una de las bases del lean: la concienciación general de que las mejoras no son “una función exclusiva del personal de mejora continua”; para que ocurran de forma sostenible y se extiendan por toda la organización, todos deben comprometerse con esas mejoras, lo que aporta un sentido de responsabilidad por el perfeccionamiento del propio trabajo.

Esto solo ocurre cuando cambiamos la forma de pensar y actuar sobre nuestras funciones y actividades diarias, cuando tenemos un liderazgo que alienta a los colaboradores y se enfoca en el desarrollo de las personas, y cuando mostramos que esta nueva forma de hacer las cosas trae beneficios a todos los involucrados en el proceso.

El Programa Práctico de Formación Lean (PPFL)

Cuando nosotros, del Lean Institute Brasil, llegamos a Carrefour para iniciar nuestro apoyo a la transformación lean de su cultura, había consenso entre ambas partes de que, para diseminar esta nueva forma de pensar, necesitaríamos un programa de formación para los colaboradores, quienes se convertirían posteriormente en agentes multiplicadores. Después de algunas reflexiones, entendimos que la adopción del Programa Práctico de Formación Lean sería lo más adecuado, por ser uno de los programas de formación más completos.

El equipo estratégico eligió para participar en el programa a colaboradores clave de algunas áreas, como contabilidad, impuestos, supply chain, operación, mantenimiento, e-commerce, estaciones de servicio, farmacias, etc. Como sabemos, en todo PPFL el objetivo es formar a la persona por medio de entrenamientos y crear A3 con mentorías y orientaciones. Además, como el programa estaba totalmente dedicado a Carrefour, se hizo un acompañamiento de cerca, en el gemba, para observar y apoyar lo que venía ocurriendo.

Los problemas/oportunidades de mayor impacto se eligieron para ser tratados en los A3 y, de los 21 participantes del programa, se formaron nueve equipos compuestos por dos o tres personas para trabajar en esos problemas. Aquí podemos destacar uno de los puntos de aprendizaje más interesantes: trabajar en equipo, con personas de áreas diferentes, aportó una visión holística y multidisciplinaria a todos, reforzando en el grupo la idea de que actuar en una cadena de valor integrada, y no solo en silos, trae muchas más oportunidades de mejora.

Reformulación del proceso de emisión de etiquetas por pasillo.

Además del desarrollo de los A3, los gestores de cada una de las áreas participantes en el PPFL fueron invitados a participar en el entrenamiento “Liderar con Respeto”. Esta formación de los líderes tuvo el propósito de que pudieran apoyar a los agentes de cambio de la mejor manera posible y de romper la visión centralizadora de la toma de decisiones en la empresa, desarrollando a sus colaboradores por medio de mayor autonomía en la forma de ejecutar el trabajo y en la resolución de problemas.

Uno de los grandes desafíos enfrentados durante el programa fue, sin duda, la transición de lo presencial a lo virtual, debido a la llegada de la pandemia. Un cambio de esta magnitud nunca es fácil – las personas tienden a mostrar cierta resistencia y no entienden inicialmente qué está ocurriendo ni qué va a ocurrir hasta que empiezan a ver surgir los resultados. Hacerlo en medio de una crisis mundial, además de haber sido extremadamente desafiante, reveló aún más que lo que estábamos haciendo era fundamental. Se hicieron algunas adaptaciones al programa, pero logramos alcanzar nuestros objetivos de la misma forma. Y aquí podemos citar otro aprendizaje: la disciplina. Todos logramos entender en ese momento que mantener el foco y seguir fielmente el método es esencial para que el cambio ocurra.

Los resultados son la consecuencia del cambio...

Durante los ocho meses de entrenamiento del PPFL in Company, el Grupo Carrefour, además de la formación de los colaboradores en el método y las herramientas lean, obtuvo también resultados en la práctica con sus proyectos; resultados que algunos colaboradores hicieron cuestión de resaltar el día del cierre del curso.

- Reducción del lead time en un 60%;

- Mejora del 90% en la calidad de la información correcta y completa;

- Mejora del 100% en la exactitud de la información;

- Reducción/eliminación de los tiempos de espera entre las etapas de los procesos;

- Rediseño de nuevos flujos para nuevos negocios con foco en la experiencia y la satisfacción del cliente;

- Nuevas formas de ejecución de compras indirectas que ayudaron a reducir el lead time y mejorar la calidad de las entregas;

- Reducción significativa de los tiempos de reposición de productos en las tiendas;

- Nuevo modelo de contratación de terceros, reduciendo las esperas y elevando el nivel de satisfacción para el contratado y el contratante.

Además de estas cuestiones que impactan directamente en el resultado del negocio, podemos señalar como una gran ganancia el alcance que esto tuvo para los colaboradores. Podemos medir que al menos cinco departamentos, hasta ahora, están optimizando sus procesos; ya realizamos 40 horas de capacitación de los colaboradores y alcanzamos aproximadamente a 450 personas.

Todos estos resultados cualitativos y cuantitativos, con la finalización de la implementación de todos los planes de acción de los A3 desarrollados durante el programa, aportan a la organización un potencial de ganancia financiera de 3 millones de reales.

Y aún hay un gran potencial de ganancia por delante, tanto el que impacta directamente en el resultado financiero de la empresa como el que afecta la calidad del trabajo diario de nuestros colaboradores y, fundamentalmente, el que genera mucho más valor para el consumidor en su experiencia con la empresa.

¡Lean tiene que ver con aprender, siempre!

Toda jornada lean, en cualquier etapa de madurez, trae muchos desafíos y dificultades. Esto ocurre porque el lean provoca un choque cultural en la empresa y en los colaboradores. Y, a partir de ello, siempre existe cierta desconfianza y resistencia inicial, que deben superarse y romperse para, de hecho, ir más allá.

Las dificultades son inevitables. Algunas que atravesamos durante este periodo y que son comunes a prácticamente todas las organizaciones que se están embarcando en el lean son:

• Entender la importancia de los roles y de la responsabilidad de todos por la mejora.
• Cuestiones sistémicas (cómo actuar en lo digital, por ejemplo, ya que siempre que pensamos en lean, recordamos estar presentes en el gemba, con post-its, todos de pie frente a un tablero físico).
• Enfrentar la idea de que muchas veces lo que estaba planificado no se está realizando (y, a partir de ahí, poner el lean en práctica, buscando las causas y analizando a fondo los problemas).
• Acostumbrarse a activar la cadena de ayuda (entender cómo ocurre realmente en la práctica del día a día).
• Y la propia implantación de los planes de acción desarrollados en los A3 (ya que las personas todavía tienen recelo ante esta nueva realidad).

Sin embargo, todas estas dificultades son fundamentales para el aprendizaje y la adquisición de toda la experiencia que aporta el método. Además de las grandes ganancias cuantitativas de las que ya hablamos, podemos citar algunos aprendizajes muy significativos:

Apenas estamos comenzando...

Aquí en Carrefour apenas estamos al comienzo de la jornada lean. Ya hay resultados más allá de lo esperado al inicio del programa y todavía hay una gran expectativa de ganancias potenciales para los próximos años. El lean abre camino a innumerables oportunidades. Los resultados iniciales pueden entusiasmar, pero se necesita persistencia y paciencia para un cambio global de la organización. No buscamos solo una formación enfocada en herramientas; además de eso, ¡queremos un cambio en la forma de actuar y pensar!

Nuestra recomendación para usted que está entusiasmado y también quiere iniciar esta jornada es: ¡comience! Ya sea un movimiento corporativo o una mejora de proceso en un área específica, simplemente comience. Comience de forma sencilla, involucrando a las personas y escuchándolas, de forma colaborativa (el cambio nunca se hace en solitario), comprometiendo al liderazgo y, a partir de ahí, contagiando a todos.

Agradecimientos

João Margenet – Director de Simplificación y Robotización de Procesos – Carrefour Varejo

Luciene Petroni – Head del Área Tributaria – Carrefour Varejo

Vanessa Maranho – Coordinadora de Mejora Continua – Carrefour Varejo