Celebremos el trabajo
Necesitamos pensar en redefinir el trabajo. Hasta que podamos – cualquiera de nosotros que desee realizar un cambio organizacional – redefinir el trabajo real de creación de valor de nuestro negocio, no haremos ningún cambio significativo. Se puede crear riqueza mediante una variedad de modelos de negocio o formas de pensar, pero si usted desea crear valor real y empleos que valoren a las personas, debe pensar mucho en cómo trabaja su personal todos los días. Esto se debe a que la esencia del pensamiento lean tiene que ver con el trabajo. El pensamiento y la práctica lean significan “trabajar en el trabajo”: el trabajo de creación de valor que ocurre en la primera línea de su empresa.
Si usted quiere que yo, su empleado, ponga todo mi corazón y mi alma en el trabajo, piense si ese trabajo es insignificante o significativo. ¿Por qué lo haría si la relación que tenemos es una mera transacción monetaria? No hay nada moralmente incorrecto en una relación puramente transaccional si ese es nuestro acuerdo mutuo, pero si usted quiere que yo y cada persona de su organización nos comprometamos por completo, necesitamos estar alineados deliberadamente sobre por qué estamos aquí, sobre lo que intentamos lograr. Entonces podré concentrarme – aplicando toda mi humanidad – en el trabajo que tengo delante, en el trabajo que tengo entre manos.
Me indignan los comentarios que escucho con tanta frecuencia hoy en día: “Sabemos cómo hacer el trabajo. Solo necesitamos cambiar nuestra cultura”. O “Conocemos las herramientas lean. Queremos la cultura lean”. O cualquier suposición de que las personas pueden involucrarse en la mejora continua como un ejercicio de capacitación. Esta forma de pensar suele asociarse a afirmaciones vagas como “Involucramos a nuestro personal. Las personas son la parte más importante del proceso. Nosotros solo les damos espacio, pero ellas asumen la responsabilidad de su propio trabajo”.
¿En serio? ¿Fue su personal el que decidió que la cafetería estaría encima de la estación de metro y tendría que abrir todos los días a las 5 a. m.? ¿Fueron ellos quienes decidieron ser el único centro de traumatología en 200 millas a la redonda? ¿Fueron ellos quienes optaron por construir el nuevo edificio sobre un pantano? ¿Fueron ellos quienes determinaron que su salario es de $20 por hora?
Cada persona viene a trabajar todos los días y hace su trabajo. En una oficina, en una línea de montaje. En la administración, en la recepción. En una obra, en una granja. Haciendo cirugía cardíaca, preparando café. El pensamiento lean pregunta: ¿Cuál es el trabajo? ¿Y cuál es el cuidado y la alimentación de ese trabajo? ¿Quién lo cuida y se alimenta de él? ¿Cuánto? Por lo tanto, no nos engañemos hablando de “trabajo significativo”. De que “nuestro personal es nuestro recurso más valioso”. De “respeto por las personas”. No podemos tener esa conversación sin un profundo respeto por las personas y por el propio trabajo.
¿Su trabajo es insignificante o significativo? ¿Qué tal ambas cosas? Es normal que un trabajo significativo parezca insignificante. La mayor parte de los días de trabajo consiste exactamente en eso, sin importar lo glamoroso que pueda parecer desde fuera. Hable con un cirujano al final de su largo día en el quirófano. ¿Es un buen trabajo?
Lamentablemente, muchos supuestos defensores del trabajo significativo son los más rápidos en menospreciar el trabajo, como el de la línea de montaje. Observe la suposición subyacente del comentario habitual: “Ese trabajo es como trabajar en una línea de montaje”.
Ese trabajo es como trabajar en una línea de montaje
Si la línea de montaje es degradante, deshagámonos de ella. Entonces usted, señor consumidor, podrá pagar el precio y la penalidad de la mala calidad que vendrá de personas que intentan construir a mano – lo cual es principalmente, ya sabe, un proceso lleno de retrabajo en nombre de la habilidad artesanal: “Déjame raspar un poco más aquí… ah, fue demasiado; ahora tendré que raspar un poco más aquí”.
No digo que la artesanía no sea real. Digo que, si es real y buena, elevemos todo el trabajo a ese nivel y démosle el respeto que merece.
Hacer cosas es, en su naturaleza esencial, algo significativo. Es una de las formas más significativas que los seres humanos podemos elegir para llenar nuestro tiempo. El trabajo en una fábrica – ya sea un taller o una línea de montaje, tallando marcos o fabricando soportes de dirección – es una forma de organizarnos para hacer cosas. Es un trabajo sumamente gratificante y significativo. O al menos puede serlo, si así lo queremos.
Entonces, hagámoslo. Elevemos el trabajo. Celebrémoslo. Y, con ello, tratémoslo (al trabajo) con el profundo respeto que merece. Esto se aplica a la “humilde” recepcionista o al cirujano más respetado. O a un barrendero.
El pensamiento lean es, más que cualquier otra cosa, repensar, reimaginar lo que puede ser el trabajo. Para hacerlo, tenemos que comenzar por su propósito. Preguntamos: “¿Por qué hacemos esto? ¿Qué problema intentamos resolver?”. Usted, como propietario o CEO, tiene un problema que intenta resolver, que lo llevó a esta posición de reunir a decenas o miles de personas diariamente para hacer este trabajo, para crear este valor juntos.
El pensamiento lean es repensar, reimaginar lo que puede ser el trabajo
Recientemente tuve la desalentadora experiencia de recorrer el gemba con un joven empresario, un aficionado a las startups lean, que me explicó lo perfecto que era el diseño de su sistema. Su único problema era que no conseguía buenos trabajadores que lo operaran de forma adecuada. No podía creer lo que estaba oyendo. Cuando lo presioné, insistió: “Simplemente no conseguimos buenos trabajadores por aquí”.
Era una operación de preparación de pedidos. Muchos artículos estaban fuera de lugar porque los preparadores a veces tomaban por error la pieza equivocada y la devolvían a la ubicación incorrecta.
Caminamos y conversamos, y salí de su gemba con una profunda sensación de fracaso personal por no encontrar las palabras para mostrarle una forma alternativa de pensar sobre su situación. Él realmente creía tener el sistema de negocio perfecto, uno que estaba seguro de que pronto (probablemente) le traería una gran riqueza (a pesar, por cierto, de la pésima atención al cliente); su problema eran los malos trabajadores.
Compare eso con esto. Construya su negocio a partir del trabajo. Defina el trabajo con base en el valor que proporcionará al cliente, en el trabajo que debe hacerse para resolver el problema del cliente. Construya el trabajo (el negocio) a partir de ahí para que quien esté haciendo el trabajo (evito intencionalmente aquí la palabra que tanto incomoda: “el trabajador”) pueda hacerlo siempre a la perfección. Cuando un cliente pide su bebida favorita, el barista sabe cómo hacer el trabajo para servírsela. Y cuando surge el problema inevitable – “¡tenemos más clientes que nunca a esta hora del día!” –, sabe qué hacer y cómo hacerlo:
Y aquí está la verdadera recompensa: sabe que, aunque ese problema específico tal vez no vuelva a ocurrir, otro problema, un problema diferente, sin duda ocurrirá – probablemente muy pronto – y podrá decir: “Está bien, manejaré cada situación a medida que surja, como un nuevo desafío para seguir mejorando las cosas cada vez más”.
Y aquí hay algo aún más sorprendente: ¡en lugar de esperar el próximo problema, él lo creará! Al aprender a ver los “problemas” simplemente como “brechas” entre cómo son las cosas ahora y cómo deberían o podrían ser, podemos empezar a ver cada situación como un problema que espera ser resuelto. Por ejemplo, cuando el barista ajusta el tamaño de los lotes de café molido, o elimina los lotes optando por un método de preparación por taza, o desafía al equipo a responder más rápidamente cuando empiezan a formarse filas durante las horas pico del día. Los problemas ya no residen en el ámbito de las cosas que nos suceden; son mejoras en espera, brechas que podemos cerrar como parte integral de nuestro trabajo habitual.
Volviendo al barrendero, considere este pasaje de Martin Luther King:
Si un hombre es llamado a ser barrendero, debe barrer las calles como Michelangelo pintaba, o como Beethoven componía música, o como Shakespeare escribía poesía. Debe barrer las calles tan bien que todos en el cielo y en la Tierra se detengan para decir: “Aquí vivió un gran barrendero que hizo bien su trabajo”.
Por lo tanto, este ideal – “Hagamos que el trabajo sea significativo” – no es nuevo. Lo nuevo son los medios para hacer que el trabajo sea significativo a través del pensamiento lean.
