Sobre la Nivelación (Heijunka)

Traducción. Odier Tadashi

Hoy me gustaría hablar sobre uno de los fundamentos del Sistema de Producción Toyota – el "heijunka" – que significa producción nivelada. Voy a analizar cómo Toyota está dando un nuevo énfasis a este elemento de "regreso a lo básico".

Compartiré algunos desarrollos recientes en Toyota que hacen que el heijunka (nivelación), y todo nuestro sistema, sean aún más flexibles y receptivos a los deseos de los clientes.

La producción nivelada es algo que puede brindar beneficios impresionantes a cualquier fabricante, y espero que mis observaciones también sean relevantes para sus negocios.

Antes de empezar a hablar sobre el heijunka, me gustaría darles una actualización del crecimiento general de Toyota en América del Norte y de nuestros planes para los próximos años.

En América del Norte, ahora tenemos diez instalaciones industriales que fabrican de todo, desde piezas y componentes hasta motores y transmisiones para vehículos completos. Además, tenemos tres instalaciones adicionales que se están construyendo ahora: una fábrica de camiones en San Antonio, Texas, una fábrica de pickups y cajas de carga en Baja California, México, y una fundición para los bloques de motor de aluminio en Jackson, Tennessee.

En 2003 fabricamos aproximadamente 1,3 millones de vehículos aquí en América del Norte, y hacia 2006 tendremos la capacidad de construir 1,66 millones.

En este momento fabricamos diez modelos aquí, incluidos el Camry, Corolla, Tundra, Sienna y el Lexus RX 330.

También hemos tenido la suerte de que nuestras ventas sigan creciendo. En 2003 superamos la marca de dos millones de vehículos vendidos en un año en América del Norte por primera vez en la historia.

Y, lo más importante, seguimos aumentando el número de empleados estadounidenses de Toyota. Actualmente tenemos más de 35.000 personas en América del Norte trabajando en Manufactura, Ventas e I&D (Investigación & Desarrollo).

Y eso no incluye a nuestros concesionarios ni a las personas empleadas por nuestros proveedores para trabajar en nuestros negocios.

Para poner todo esto en perspectiva, hace veinte años no construíamos ningún vehículo en América del Norte. ¡Hoy, más del 60 por ciento de los vehículos vendidos aquí se fabrican aquí!

Es evidente que este rápido crecimiento ha sido un desafío para la producción nivelada.

Permítanme comenzar dándoles una breve visión general del heijunka y de cómo encaja en el Sistema de Producción Toyota.

La definición más simple de heijunka es producción nivelada.

Aquí hay un ejemplo que ilustra el heijunka. Piense en la última vez que fue a un partido de fútbol. Antes del silbato inicial, las personas hacen sus pronósticos, buscan sus asientos y se preparan para ver el partido. Pero después del silbato final, todos se ponen de pie y se dirigen hacia las salidas.

¿Y qué sucede? Un embudo masivo y un gran cuello de botella.

Esto muestra la necesidad de la nivelación (heijunka).

Como muchos aspectos del Sistema de Producción Toyota, el heijunka surgió de la necesidad.

A comienzos de los años 50, Toyota necesitaba aumentar su producción de camiones para que EE. UU. los usara en la Guerra de Corea. Lamentablemente, sin embargo, había escasez de todo, desde materia prima hasta piezas.

No podíamos tener piezas suficientes en la cantidad o en el momento necesarios. ¡De hecho, literalmente no podíamos hacer ninguna producción durante la primera mitad del mes!

Esas dos semanas se dedicaban a reunir las piezas, que no llegaban en ningún orden en particular. Luego pasábamos la segunda mitad del mes montando los camiones.

Nos dimos cuenta de que este sistema nunca podría funcionar si los niveles de producción aumentaban.

Entonces, para este desafío, se desarrolló el sistema del heijunka.

El heijunka es uno de los fundamentos principales del TPS, junto con el trabajo estandarizado y el kaizen, o mejora continua.

Si la producción estuviera exactamente de acuerdo con los pedidos del cliente, la producción de algunos días sería muy alta y la de otros días muy baja.

Pero siempre sería necesario tener máquinas, mano de obra y material para el pico de producción. Claro, habría un tiempo inactivo significativo durante los valles. A ese desperdicio lo llamamos "muda" (desperdicio).

Amigos, muda es definitivamente una mala palabra en Toyota.

Entonces la solución es tomar todos los pedidos durante un cierto período – un mes, o una semana, o un día, y colocarlos en un "pool" (banco de pedidos) y luego nivelar la producción.

Aunque no convierte la producción en una línea recta, los picos y los valles tienen una variación menor y son más previsibles. Esto es el heijunka.

Para citar un ejemplo, digamos que durante una semana recibimos 700 pedidos de Camry y 300 pedidos de Avalon. Ahora bien, claro, no llegan pedidos de 100 Camry por día. Algunos días pueden ser 175, otros días 65. Pero juntamos todos los pedidos de Camry y Avalon y luego los fabricamos de forma nivelada.

Así, la línea de producción podría quedar así: Camry, Camry, Avalon. Camry, Camry, Avalon. Y así sucesivamente.

Esta nivelación se utiliza no solo para los vehículos en sí, sino también para varias otras opciones, como tamaño del motor, techo solar, colores y mucho más. Cada uno de estos ítems se nivela en el "pool".

El heijunka requiere que la compañía repiense cómo debe comprar al proveedor, cómo diseñar las máquinas y herramientas, cómo desarrollar los procesos de trabajo y cómo planificar sus equipos.

El heijunka orienta la creación de procesos flexibles.

Pero sin el heijunka, una compañía termina con recursos sobrantes, tiempo ocioso, inventarios elevados, costos altos y mucho más.

Las personas normalmente preguntan sobre la relación entre heijunka, just-in-time y calidad. Bueno, el heijunka es una idea para alcanzar la producción just-in-time. Y, sin incorporar la calidad, el heijunka sería imposible. Los defectos, claro, hacen que nuestra producción fluctúe.

Por eso, la coordinación con nuestros proveedores es esencial. Probablemente tengamos a algunos socios de nuestros proveedores aquí en el auditorio hoy, y ellos serán los primeros en contarles que estamos lejos de la perfección en nuestro heijunka.

Pero estamos trabajando continuamente para mejorar nuestro heijunka, y además hemos alcanzado grandes logros en los últimos años en la mejora del proceso. Hoy compartiré un poco de estas iniciativas recientes.

El primer tema que me gustaría tratar es nuestra nueva implementación "Global Body Line", o GBL.

La GBL nos da más flexibilidad para adaptarnos rápidamente a las demandas de los clientes, mediante la mezcla de varios vehículos diferentes en la misma línea.

Primero explicaré el concepto. Nuestro antiguo sistema se llamaba "Flexible Body Line". Al igual que en otras compañías automotrices, nuestro antiguo sistema estaba estructurado de afuera hacia adentro.

La mejor manera de explicar este proceso es imaginar que una hoja de papel se dobla por los cuatro lados para armar una caja. Aunque era muy flexible y avanzado para su época, este sistema era muy grande y costoso de mantener.

Uno de los aspectos de este sistema que queríamos mejorar era el uso de pallets. Para quienes tal vez no lo sepan, los pallets mantienen unida la estructura de los vehículos mientras se sueldan las piezas.

En promedio, nuestro sistema necesitaba 50 pallets por cada tipo de modelo fabricado en esa línea. El sistema tampoco era adaptable a bajo volumen o a la soldadura manual, como la que tenemos en países como Vietnam.

El nuevo proceso de soldadura de la estructura está más alineado con el concepto de producción de Toyota – flexible, más pequeño y más simple de operar. Acepta soldadura manual para producciones de bajo volumen y soldadura automática para altos volúmenes.

Pero aquí está la parte singular de este proceso – la estación de montaje de la carrocería ahora puede montar de adentro hacia afuera. Este concepto totalmente nuevo permite tener un solo pallet maestro en lugar de 50 pallets.

Ahora el acceso de los robots de soldadura a la carrocería es más fácil, mejorando la precisión general y reduciendo al mismo tiempo el número de estaciones de soldadura necesarias para el montaje de la carrocería.

El resultado final es la mejora de la calidad de la estructura, líneas de soldadura robotizadas más pequeñas, menor inversión de capital y menor tiempo de lanzamiento de nuevos vehículos.

Ahora es posible producir hasta ocho vehículos diferentes en la misma línea mediante un simple cambio de un pallet principal.

Los beneficios son nada menos que impresionantes.

¿Cuál es nuestra inversión inicial cuando instalamos una nueva línea de soldadura de carrocerías? Cincuenta por ciento menos.
¿Ahorro de espacio? Cincuenta por ciento con el concepto de línea flexible.
¿Costo de mantenimiento? Cincuenta por ciento menos.
¿Costo de agregar otro tipo de auto a la línea? Setenta por ciento menos.

Actualmente estamos lanzando versiones de la Global Body Line en nuestras instalaciones fabriles aquí en América del Norte y aumentando el número de plantas en todo el mundo.

Ahora me gustaría dar un ejemplo de cómo este nuevo proceso de soldadura de la estructura viene cambiando nuestra producción en América del Norte.

En 2003 trasladamos la producción del Solara Coupé y Convertible de nuestra planta en Cambridge, Ontario, a Georgetown, Kentucky.

En el caso del Convertible, no solo cambiamos el lugar de producción, sino también todo el proceso de fabricación.

Anteriormente, el Solara Convertible se fabricaba creando la misma estructura del Solara Coupé. Luego se cortaba el techo, se colocaba la capota convertible y continuaba el proceso de fabricación. A lo largo de la producción, necesitábamos agregar refuerzos para mantener la rigidez del convertible.

Y la mayor pregunta para la producción de América del Norte era: ¿puede ser rentable producir un vehículo que vende cerca de 10.000 unidades, cuando normalmente esperamos vender alrededor de 200.000 vehículos por año?

Bueno, con la GBL, esto no solo sería posible, sino también una mejora en todo el proceso.

El totalmente renovado Solara Convertible fue lanzado aquí mismo en Chicago hace algunas semanas, y fue diseñado desde la plataforma como un convertible.

No hay corte del techo ni adición de refuerzos. Y es una forma más eficiente de producir un vehículo.

Entonces, ¿cómo lo hicimos?

Primero, se tomó la decisión de que el convertible tendría una línea de montaje de carrocería diferente de la del coupé.

¡Luego, un sector entero de la fábrica fue construido en menos de seis semanas!

Como mencioné anteriormente, nuestra nueva línea de montaje de carrocería necesita un cincuenta por ciento menos de espacio. Así, pudimos usar el espacio ahorrado para construir una línea dedicada al convertible.

La razón para crear una línea separada era bastante simple – el Convertible tendría mucha más soldadura manual que cualquier otro vehículo producido en la planta de Kentucky.

Como se dijo anteriormente, uno de los motivos para la creación de la Global Body Line era apoyar los procesos de soldadura tanto en plantas con altos niveles de soldadura manual – como en Vietnam – como en plantas con alto volumen automatizado, como Georgetown.

Por ejemplo, producimos cinco vehículos diferentes en Vietnam – incluidos el Camry, Corolla y el Land Cruiser. Pero el volumen total anual es de aproximadamente siete mil vehículos. Compare esto con nuestra planta de Kentucky, que produjo más de 359.000 Camry solo el año pasado.

¡Pero aprendimos que el nuevo sistema también puede usarse para estandarizar estos procesos en la misma planta!

El Solara Convertible tal vez demuestre ser un anticipo del futuro de la manufactura de Toyota – cuando podremos producir volúmenes menores de vehículos para adaptarnos mejor a lo que los clientes desean.

Aquí hay otro ejemplo de cómo estamos mejorando nuestras operaciones de apoyo al heijunka.

Cuando nuestra planta de Princeton, Indiana, inició los planes de expansión con la instalación de una segunda línea, quisieron tener flexibilidad suficiente para poder hacer el "crossover" del vehículo, produciéndolo en ambas líneas. Esto les permitiría ser más flexibles y receptivos a las necesidades de los clientes.

Sin embargo, hay un problema claro y obvio.

El nuevo vehículo que viene de la planta de Indiana – el Sienna – es un automóvil. Los dos vehículos que ya se producen allí – el Sequoia y el Tundra – son pickups.

Para quienes no forman parte de la industria automotriz, producir autos y pickups en la misma línea es algo muy desafiante y casi nunca se hace en producción de alto volumen. El proceso de montaje de estos dos tipos de vehículos es muy diferente en varios puntos principales.

Bueno, decidimos que el Sequoia haría el cruce entre estas dos plantas.

Ahora bien, si operáramos en un entorno que dijera "no exceda los límites", ¡esta idea nunca habría surgido! La gente nos habría tomado por locos.

Como tengo poco tiempo para pasar aquí con ustedes hoy, no podré profundizar en el proceso de cómo lo logramos. Pero permítanme hablar sobre la unión de la cabina / plataforma. Esta es la parte del proceso en la que el motor y la dirección se acoplan al vehículo – y este proceso es bastante diferente entre los autos y los camiones.

Nuestros ingenieros se esforzaron por diseñar algo que funcionara tanto para el Sienna como para el Sequoia, con una inversión de capital mínima. Y tuvieron éxito.

Entonces, ¿qué hacemos con este nuevo y emocionante método de fabricar vehículos? ¡Nada!

Poco después de la apertura de la nueva línea, nos dimos cuenta de que la demanda del renovado Sienna estaba superando con creces nuestras expectativas. Así que terminamos produciendo los dos vehículos juntos en la misma línea durante algunos meses. Ahora solo fabricamos Sienna allí.

Pero estamos listos para cambiar la composición de nuestra producción tan rápido como sea necesario.

¡No dictamos qué es la flexibilidad, porque es el cliente quien lo hace! Nuestros negocios realmente están cambiando rápidamente. Los clientes quieren más vehículos de nicho, mayor variedad y lo quieren todo aún más rápido.

¿Le suena familiar esto en sus negocios?

En una situación hipotéticamente perfecta, todo debería ocurrir así: los clientes entrarían a un concesionario Toyota y pedirían el vehículo exacto y específico que desearan. Y lo tendrían inmediatamente.

¡Esto sería un gran desafío para el heijunka!

Bueno, todavía estamos lejos de lograrlo, pero hicimos avances tremendos en el último año, que me gustaría compartir con ustedes.

Hace seis años lanzamos una iniciativa llamada "NED" – o Distribución de la Nueva Era.

La visión del NED era simple: "Auto Correcto, Lugar Correcto, Momento Correcto el 100 por ciento del tiempo".

Permítanme comenzar explicando lo que el NED no es:

El NED no es un build-to-order (bajo pedido) para el cliente
El NED no es un "auto de 5 días"
El NED no es un medio para que el cliente consiga cualquier tipo de combinación de opcionales en el vehículo. Lo sentimos mucho, ¡pero usted simplemente no puede tener un V8 en un Corolla!

Ahora que he señalado el lado negativo del método, permítanme hablar del lado positivo, porque hay mucho.

En primer lugar, el concepto de vehículos bajo pedido ("build-to-order") va totalmente en contra del heijunka, porque perturbaría la producción nivelada.

Si toda la demanda  de, por ejemplo, Camry verdes representa el 20 por ciento de nuestros pedidos, queremos producir un 20 por ciento al mes, un 20 por ciento al día e incluso un 20 por ciento por hora.

Un aumento inesperado en la popularidad del Camry verde podría realmente desafiar el heijunka, y todo el proceso aguas abajo en la cadena de suministro.

Sin embargo, los de producción nos dimos cuenta de que podíamos atender mejor a nuestros clientes.

Ahora bien, en el Sistema de Producción Toyota, el cliente es la siguiente persona o grupo en el proceso aguas abajo. Por lo tanto, nuestro cliente no es alguien que entra a un concesionario Toyota.

Sin duda, nuestro cliente es la organización de ventas. Entonces, ¿podríamos ayudar a nuestros compañeros vendedores a ser más receptivos con sus clientes? La respuesta es sí.

Lo que se necesitaba era ajustar todo nuestro sistema de suministro para permitir una determinada cantidad de fluctuación en nuestra producción.

Mencioné anteriormente que el heijunka se logra colocando los pedidos en un "pool" y luego haciendo la nivelación de la producción. Bueno, para alcanzar los objetivos de esta iniciativa, necesitábamos reducir el "pool". En lugar de juntar pedidos, digamos, de un mes – estamos intentando reducir este banco de pedidos para ciertas opciones a menos de una semana.

Entonces, si ventas quiere más Camry verdes y menos Camry blancos, y esto se ajusta a la escala permisible, podemos cambiar el mix de producción hasta seis días antes de que se produzca el Camry.

Hay otro elemento de este sistema sobre el cual daré una breve explicación, porque realmente no se centra en el heijunka. Incluso antes de considerar el cambio en nuestros planes de producción, nuestros asociados de ventas pueden, en un sistema en línea, hacer el pedido de una transacción "virtual" y cambiar los opcionales de los vehículos que aún no han sido vendidos.

Este proyecto todavía se está desarrollando y solo está disponible para nuestros vehículos y opcionales fabricados en América del Norte, como color, techo solar y sistema de sonido, pero los resultados recientes son alentadores.

Hasta este momento, hemos podido atender el 85 por ciento de las solicitudes de cambio de los clientes, porque se encuadran dentro de nuestros límites del heijunka.

Así, al notar que había una forma de atender mejor a nuestros clientes, hicimos todo el sistema heijunka más flexible.

Sí, el heijunka es desafiante, pero también es gratificante. Y transferible a cualquier tipo de negocio.

Me gustaría concluir mi discurso hablando de cómo el heijunka ayudó a transformar a la compañía Herman Miller en una industria aún más eficiente.

Herman Miller, como ustedes saben, es la segunda mayor empresa de muebles de oficina de este país, y está en el negocio desde hace 80 años.

Toyota tiene una división que trabaja ayudando a las compañías a implementar versiones del Sistema de Producción Toyota en sus respectivos negocios.

Cuando Herman Miller buscó a Toyota, enfrentaba los mismos desafíos que la mayoría de las industrias de muebles de oficina.

Estaban luchando con grandes lead times, inventario alto y compromisos de entrega sin credibilidad. La mayoría de los productos se fabrica específicamente para cada pedido de los clientes, y con tantos productos, cada uno con sus posibles características propias y opciones de acabado, se generan millones de combinaciones de productos.

Ahora lo explicaré. El concepto heijunka era solo una parte del Sistema de Producción Toyota que Herman Miller adoptó como base para la reducción de costos mientras mejoraba la calidad y el tiempo de entrega.

Al pasar de un fabricante por lotes a la producción nivelada, Herman Miller pudo:

Mejorar la eficiencia balanceando una variedad de modelos en la misma línea...

Reducir el espacio utilizado en la planta disminuyendo el inventario...

Y mejorar la confiabilidad eliminando los pedidos por lotes.

Un buen ejemplo de su mejora proviene de los paneles. Herman Miller solía producir hasta dos semanas de paneles de colores de 60 pulgadas, almacenarlos y eventualmente usarlos a medida que llegaban los pedidos.

Ahora producen solo paneles con los tamaños que los clientes piden, a medida que los piden.

Antes, a la compañía le tomaba tres días y tres millas de línea de montaje producir un panel. Ahora se necesitan menos de ocho horas y aproximadamente 200 pies de línea.

¡No creo que necesite decirles la gran diferencia que esto ha hecho!

Espero haberles dado una buena visión general de la importancia del heijunka para todas las operaciones de manufactura.

Estoy en Toyota desde hace casi 34 años, ¡y este todavía es un proceso que aprendo todos los días!
La producción nivelada ahorra tiempo, inventario, espacio y dinero a una empresa. La nivelación utiliza tanto la mano de obra como las máquinas de forma más eficiente.

¿Hacia dónde va el camino de la manufactura?

Si alguien da una respuesta con convicción, ¡tome ese consejo con cautela!

Pero quienes son flexibles no están limitados por mapas preestablecidos, sino que simplemente siguen su imaginación y los deseos de sus clientes.