Lean Institute Brasil

Como funciona a metodologia Lean?

A metodologia Lean funciona a partir de um princípio central: criar valor para o cliente com o menor desperdício possível. Isso significa repensar continuamente os processos de trabalho para eliminar atividades que não agregam valor. Por meio da observação no Gemba (o local real onde o trabalho acontece), líderes e equipes identificam oportunidades de melhoria com base em dados reais e participação ativa. A aplicação prática envolve o uso de métodos como PDCA, resolução estruturada de problemas e desenvolvimento de pessoas para alcançar melhorias sustentáveis em desempenho, qualidade e tempo de resposta.

Quais as principais ferramentas da metodologia Lean?

A metodologia Lean é sustentada por um conjunto de ferramentas que ajudam a diagnosticar, analisar e melhorar os processos. Entre as principais estão:

Cada ferramenta contribui para aumentar a eficiência, reduzir desperdícios e engajar as pessoas na melhoria contínua.

Treinamento Lean, vale a pena?

Sim, investir em treinamento Lean vale muito a pena — e pode ser decisivo para o futuro de uma organização. Mais do que um conjunto de ferramentas, o Lean representa uma mudança de mentalidade, promovendo o pensamento científico, a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. Um bom treinamento capacita profissionais a identificar problemas, estruturar soluções e gerar resultados concretos. Além disso, fortalece a cultura de aprendizado e colaboração, desenvolvendo líderes capazes de transformar realidades. Em um cenário cada vez mais competitivo, formar pessoas para enxergar, pensar e agir de forma Lean é um diferencial estratégico.

Como o método Lean ajuda empresas?

O método Lean ajuda empresas a focar no que realmente importa: gerar valor para o cliente e eliminar desperdícios. Isso se traduz em melhorias na produtividade, na qualidade dos produtos e serviços, na agilidade das entregas e na redução de custos operacionais. Além disso, promove um ambiente mais saudável e colaborativo, no qual os times têm clareza sobre os objetivos e atuam com autonomia e responsabilidade. Empresas que aplicam o Lean de forma estruturada obtêm ganhos sustentáveis, adaptando-se mais rapidamente às mudanças do mercado e fortalecendo sua competitividade.

Como contratar uma consultoria Lean?

Contratar uma consultoria Lean com o Lean Institute Brasil é um processo direto e baseado em parceria. Tudo começa com a compreensão do contexto e dos desafios estratégicos da sua organização. A partir disso, desenvolvemos uma proposta personalizada, que pode incluir diagnóstico, definição de objetivos, planos de ação, capacitação prática de times e acompanhamento no Gemba. Nossa atuação é colaborativa e prática, com foco no desenvolvimento de líderes e na geração de resultados reais e sustentáveis. Entre em contato para agendar uma conversa e entender como podemos apoiar sua jornada Lean.

Por que aumentar a eficiência operacional da empresa?

Aumentar a eficiência operacional é uma virada de chave estratégica para empresas que desejam crescer de forma sustentável. Ao eliminar desperdícios, equilibrar recursos e alinhar processos ao que realmente gera valor, a organização se torna mais competitiva, reduz custos e melhora a experiência do cliente. Além disso, equipes mais engajadas e alinhadas ao propósito do negócio tendem a entregar mais, com menos retrabalho e sobrecarga. A eficiência operacional, quando bem conduzida, não é apenas uma meta — é o caminho para a excelência em gestão.

OUTROS

Cuidados com a gestão por indicadores

Cuidados com a gestão por indicadores

Os indicadores de desempenho são importantes pois orientam os esforços das pessoas, áreas, departamentos e diretorias nas empresas. Entretanto, se eles orientarem para a direção errada, então estarão, em verdade, atrapalhando o desempenho.

Por exemplo, se uma empresa mede o desempenho de um departamento ou área produtiva por seu volume de produção ("quanto mais, melhor"), as pessoas vão querer produzir o máximo possível. E então estará criado o estímulo intrínseco ao excesso de produção, o mais terrível dos desperdícios.

Ou ainda, o departamento de Compras que pode estar orientado para a redução do custo das peças compradas, o que pode, na realidade, aumentar os custos totais pela eventual troca por fornecedores mais baratos que podem gerar problemas adicionais de qualidade e entrega.

Quando os objetivos são primordialmente de curto prazo, quer seja um mês ou um trimestre, muitos esforços tornam-se uma busca incessante para "fazer os números" no período definido, mesmo diante do reconhecimento de que determinadas ações podem significar implicações negativas no médio e longo prazos.

Frequentemente, os indicadores existentes são bastante complexos e, para serem gerados, exigem tarefas adicionais excessivas tais como a produção de relatórios pouco relevantes que muitas vezes chegam atrasados ou apontam para a direção errada. Tendem a produzir uma discussão fria e pouco significativa acerca de números gerados pelo desempenho passado e ainda podem ser usados como meio para ameaças ou premiações abusivas.

Assim, uma das tarefas importantes de uma empresa na jornada lean é construir indicadores simples, claros e relevantes para orientar a transformação de forma focalizada, com todos trabalhando na direção certa.

O propósito dos indicadores deve ser identificar e definir o progresso assim como os problemas. Desse modo, os indicadores fundamentais deverão estar definidos pelo processo de construção das estratégias, começando pela definição do "norte verdadeiro", a direção filosófica e existencial da organização (para maiores detalhes, ver o livro de "Fazendo acontecer a coisa certa" de Pascal Dennis. LIB, 2007).

Devem orientar, recompensar e estimular os comportamentos e as atitudes corretas. Devem ser simples e objetivos. Simplicidade exige poder de síntese, profundidade e refinamento. Os bons indicadores são específicos ao contrário de genéricos, são claros sem deixar margens a dubiedades e interpretações ambíguas além de permitirem que alguém seja o responsável por eles.

Cada empresa deve definir os indicadores que lhes são relevantes. Podem ser focalizados nas necessidades dos clientes tais como nível de serviço e entrega, nível de qualidade, indicadores de satisfação e lealdade, capacidade de resposta ou ainda estoques de produtos acabados. Ou indicadores de processos tais como lead time, estoques, qualidade, OEE, planejado versus real etc. Ou ainda serem indicadores financeiros como custos, margens de lucro etc. (Ver artigos "Indicadores que enganam" e "Os primeiros passos rumo à Contabilidade Lean" de Flavio Battaglia).

Os indicadores mais poderosos são aqueles que ajudam a agregar valor e eliminar mura (variação), muda (desperdício) e muri (sobrecarga) de modo a envolver todos na transformação lean. E as pessoas que fazem o trabalho precisam estar participantes da definição, monitoramento e, mais importante ainda, da reação aos indicadores.

Mas muito cuidado com o uso inadequado dos indicadores para não torná-los burocráticos e sem propósitos claros, estimulando comportamentos indesejados, centrados meramente naquilo que é mensurado. Lembre-se que orientação por indicadores não deve ser a única razão para motivar as pessoas a fazer a coisa certa. O sistema de indicadores deve ser dinâmico e sempre o mais importante é gerar ações de melhoria.

A maneira de acompanhar os indicadores faz toda a diferença. A maneira passiva e distante, com base em relatórios, é a forma tradicional e pouco eficaz que a maioria das empresas utiliza. As cobranças por resultados em muitas empresas podem gerar comportamentos alienados e desfocados dos processos que geram estes números.

Sugerimos a gestão lean em que, embora os indicadores sejam bastante relevantes e monitorados com rigor, a forma fundamental de acompanhá-los é indo ao “gemba”, discutindo os progressos diretamente com as pessoas envolvidas e entendendo a origem e as causas dos números e indicadores.

Acima de tudo, lembre-se que a paixão pela qualidade, pelos clientes e por fazer sempre melhor devem orientar os comportamentos e as ações de todos os colaboradores, e não somente os indicadores em si.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil



PS. O Curso Internacional “Contabilidade Gerencial para a Empresa Lean” a ser ministrado por Orest Fiume no dia 15 de maio em São Paulo-SP oferece pistas importantes sobre como construir e gerenciar os indicadores contábeis certos. Temos o privilégio de contar com um dos maiores especialistas mundiais sobre o assunto, autor de “Real Numbers”, um dos livros clássicos sobre o tema.

Publicado em 01/04/2009

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