Os indicadores de desempenho são importantes pois orientam os esforços das pessoas, áreas, departamentos e diretorias nas empresas. Entretanto, se eles orientarem para a direção errada, então estarão, em verdade, atrapalhando o desempenho.
Por exemplo, se uma empresa mede o desempenho de um departamento ou área produtiva por seu volume de produção ("quanto mais, melhor"), as pessoas vão querer produzir o máximo possível. E então estará criado o estímulo intrínseco ao excesso de produção, o mais terrível dos desperdícios.
Ou ainda, o departamento de Compras que pode estar orientado para a redução do custo das peças compradas, o que pode, na realidade, aumentar os custos totais pela eventual troca por fornecedores mais baratos que podem gerar problemas adicionais de qualidade e entrega.
Quando os objetivos são primordialmente de curto prazo, quer seja um mês ou um trimestre, muitos esforços tornam-se uma busca incessante para "fazer os números" no período definido, mesmo diante do reconhecimento de que determinadas ações podem significar implicações negativas no médio e longo prazos.
Frequentemente, os indicadores existentes são bastante complexos e, para serem gerados, exigem tarefas adicionais excessivas tais como a produção de relatórios pouco relevantes que muitas vezes chegam atrasados ou apontam para a direção errada. Tendem a produzir uma discussão fria e pouco significativa acerca de números gerados pelo desempenho passado e ainda podem ser usados como meio para ameaças ou premiações abusivas.
Assim, uma das tarefas importantes de uma empresa na jornada lean é construir indicadores simples, claros e relevantes para orientar a transformação de forma focalizada, com todos trabalhando na direção certa.
O propósito dos indicadores deve ser identificar e definir o progresso assim como os problemas. Desse modo, os indicadores fundamentais deverão estar definidos pelo processo de construção das estratégias, começando pela definição do "norte verdadeiro", a direção filosófica e existencial da organização (para maiores detalhes, ver o livro de "Fazendo acontecer a coisa certa" de Pascal Dennis. LIB, 2007).
Devem orientar, recompensar e estimular os comportamentos e as atitudes corretas. Devem ser simples e objetivos. Simplicidade exige poder de síntese, profundidade e refinamento. Os bons indicadores são específicos ao contrário de genéricos, são claros sem deixar margens a dubiedades e interpretações ambíguas além de permitirem que alguém seja o responsável por eles.
Cada empresa deve definir os indicadores que lhes são relevantes. Podem ser focalizados nas necessidades dos clientes tais como nível de serviço e entrega, nível de qualidade, indicadores de satisfação e lealdade, capacidade de resposta ou ainda estoques de produtos acabados. Ou indicadores de processos tais como lead time, estoques, qualidade, OEE, planejado versus real etc. Ou ainda serem indicadores financeiros como custos, margens de lucro etc. (Ver artigos "Indicadores que enganam" e "Os primeiros passos rumo à Contabilidade Lean" de Flavio Battaglia).
Os indicadores mais poderosos são aqueles que ajudam a agregar valor e eliminar mura (variação), muda (desperdício) e muri (sobrecarga) de modo a envolver todos na transformação lean. E as pessoas que fazem o trabalho precisam estar participantes da definição, monitoramento e, mais importante ainda, da reação aos indicadores.
Mas muito cuidado com o uso inadequado dos indicadores para não torná-los burocráticos e sem propósitos claros, estimulando comportamentos indesejados, centrados meramente naquilo que é mensurado. Lembre-se que orientação por indicadores não deve ser a única razão para motivar as pessoas a fazer a coisa certa. O sistema de indicadores deve ser dinâmico e sempre o mais importante é gerar ações de melhoria.
A maneira de acompanhar os indicadores faz toda a diferença. A maneira passiva e distante, com base em relatórios, é a forma tradicional e pouco eficaz que a maioria das empresas utiliza. As cobranças por resultados em muitas empresas podem gerar comportamentos alienados e desfocados dos processos que geram estes números.
Sugerimos a gestão lean em que, embora os indicadores sejam bastante relevantes e monitorados com rigor, a forma fundamental de acompanhá-los é indo ao “gemba”, discutindo os progressos diretamente com as pessoas envolvidas e entendendo a origem e as causas dos números e indicadores.
Acima de tudo, lembre-se que a paixão pela qualidade, pelos clientes e por fazer sempre melhor devem orientar os comportamentos e as ações de todos os colaboradores, e não somente os indicadores em si.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
PS. O Curso Internacional “Contabilidade Gerencial para a Empresa Lean” a ser ministrado por Orest Fiume no dia 15 de maio em São Paulo-SP oferece pistas importantes sobre como construir e gerenciar os indicadores contábeis certos. Temos o privilégio de contar com um dos maiores especialistas mundiais sobre o assunto, autor de “Real Numbers”, um dos livros clássicos sobre o tema.