O desempenho de uma empresa depende de capacidades que nem sempre aparecem nos procedimentos. Parte delas pode ser registrada em instruções, enquanto outra se forma com a experiência e com a orientação de quem já domina determinada função. Enquanto esse conhecimento circula informalmente entre profissionais experientes, a importância disso tende a passar despercebida. E se torna mais evidente quando alguém deixa a equipe ou se novos integrantes demoram a alcançar o resultado esperado. Mudanças na operação também podem revelar falta de habilidades que ainda não foram desenvolvidas.
Em um ambiente no qual contratar e manter profissionais se tornou mais difícil (), saber o que pode ser ensinado internamente ajuda a empresa a definir melhor o que precisa buscar no mercado. Também permite identificar com mais clareza o que pode ser desenvolvido entre as pessoas que já fazem parte da organização. Isso exige conhecer com profundidade aquilo que acontece no dia a dia.
O dojo procura dar método a esse aprendizado. Ele cria condições para que determinadas capacidades sejam desenvolvidas pela prática, em situações próximas do trabalho real e com orientação de quem conhece a atividade. Sua configuração varia conforme o que se pretende ensinar. Uma bancada pode ser adequada para uma habilidade manual, enquanto uma situação simulada permite exercitar decisões fundamentais para o negócio. A palavra japonesa vem das artes marciais e designa um lugar dedicado à prática. Nas empresas, o espaço físico em si talvez seja o menos relevante. O fundamental é compreender o que precisa ser aprendido e encontrar a melhor forma de ensiná-lo.
Por isso, estruturar um dojo começa muito antes da preparação dos exercícios práticos. É preciso investigar as situações que deram origem à necessidade de capacitação. As áreas responsáveis pela formação nem sempre acompanham de perto as dificuldades encontradas na rotina diária de quem executa o trabalho. Já gestores e profissionais da operação convivem com esses obstáculos, mas nem sempre conseguem traduzi-las com precisão em algo que possa ser ensinado.
Impedimentos bastante diferentes acabam chegando sob rótulos semelhantes. Uma passagem de turno que omita informações relevantes e uma equipe que receba orientações contraditórias podem dar origem ao mesmo pedido de capacitação para “melhorar a comunicação”. Se essa descrição for aceita sem maior investigação, o treinamento poderá tratar um sintoma e deixar intacta a situação que o desencadeou. Observar o trabalho ajuda a separar o que precisa ser de fato aprendido daquilo que pede uma mudança na forma de executar a atividade.
Em vez de começar pelo conteúdo a ser apresentado, a preparação parte daquilo que a pessoa precisará ser capaz de realizar. O instrutor precisa compreender o que caracteriza uma boa execução. A partir daí, pode definir como reconhecer se alguém desenvolveu a capacidade necessária. Quem conhece o trabalho precisa participar dessa definição junto de quem organiza a formação.
Em um caso publicado pelo Lean Institute Brasil em 2024, a JOST Brasil, de Caxias do Sul (RS), estruturou um dojo com apoio do instituto para enfrentar dificuldades de segurança e qualidade. A implantação começou pela preparação dos gestores e dos instrutores internos. Depois, os novos funcionários passaram a utilizar o espaço durante a integração. O preparo de quem ensinaria fazia parte, portanto, da própria adoção.
Esse processo leva os profissionais mais experientes a examinar aspectos que a prática, inevitavelmente, torna quase automáticos. Alguém pode reconhecer pelo toque que uma peça se ajustou corretamente sem jamais ter precisado explicar como chegou a essa conclusão. Durante uma conversa com um cliente, alguém percebe que ainda falta esclarecer uma informação antes de encaminhar o pedido. São julgamentos construídos ao longo do tempo. Para quem já domina a função, muitos deles parecem óbvios, mas para quem está começando, não são.
Ao tentar explicar como algo requer ser realizado, a empresa começa a tornar visível um conhecimento que antes permanecia disperso entre as pessoas e que, em grande parte, era “tácito”. O profissional experiente deve perceber, entre muitos outros detalhes já incorporados à rotina, aquilo que realmente influencia o resultado. Depois, esse saber precisa ser sistematizado de uma forma que outra pessoa consiga entender e utilizar.
Sob essa ótica, a demonstração precisa ser seguida pela prática. É durante a execução que o instrutor pode perceber o que foi compreendido e onde ainda há dificuldade. A partir do que observa, pode retomar a explicação e acompanhar uma nova tentativa, verificando se a orientação foi suficiente ou se algo importante continuou implícito.
Se várias pessoas apresentam a mesma dificuldade, vale examinar também as condições em que o trabalho real é realizado. Pode haver uma orientação ambígua ou alguma característica da execução que os profissionais mais experientes já aprenderam a contornar. Nesses casos, repetir o treinamento tende a produzir pouco resultado enquanto a causa desse obstáculo continuar presente.
O dojo pode, assim, revelar aspectos do próprio trabalho que precisam ser revistos. Aquilo que aparece durante o processo de aprendizagem pode indicar melhorias na execução. E, quando a atividade muda, o conteúdo da capacitação também precisa acompanhar essa mudança. Essa ligação entre formação e melhoria dos afazeres reais é especialmente importante na gestão lean.
Na integração de novos profissionais, a preparação estruturada reduz a dependência de explicações dadas por colegas enquanto eles continuam responsáveis por suas próprias tarefas. Com tempo reservado para aprender, a pessoa pode praticar antes de assumir integralmente a função e expor dúvidas com mais liberdade. Ainda assim, a passagem para a rotina precisa ser acompanhada de perto. Há situações que só aparecem quando o trabalho começa a acontecer nas condições normais da operação.
Isso vale quando profissionais experientes mudam de função ou passam a utilizar novas tecnologias. Conhecer os processos e a empresa ajuda, mas não elimina a necessidade de aprender como agir em situações diferentes daquelas com que já estavam habituados. Um novo sistema, por exemplo, pode simplificar etapas rotineiras e, ao mesmo tempo, exigir mais julgamento diante de exceções. O mesmo ocorre com ferramentas de inteligência artificial. Obter uma recomendação pode ser rápido, mas decidir se ela é adequada à situação continua dependendo da compreensão do trabalho e do contexto em que a decisão será tomada.
A facilidade de acesso à informação pode levar gestores a subestimar esse esforço. Procedimentos digitais e conteúdos disponíveis a qualquer momento facilitam a consulta, mas informação disponível não equivale a domínio da atividade . A pessoa ainda precisa compreender a orientação e aprender a reconhecer as situações em que ela se aplica.
Também é preciso haver espaço para dúvidas. Nem sempre quem está aprendendo percebe sozinho o que ainda não compreendeu. Em outros casos, a pergunta não é feita porque parece “simples demais” diante de colegas experientes. A dificuldade acaba aparecendo depois, durante a execução. Por isso, observar quem está em processo de aprendizagem continua sendo necessário.
Situações próximas da realidade ajudam a fazer essas dificuldades aparecerem antes que a pessoa assuma integralmente a função. Durante a preparação para utilizar uma nova tecnologia, por exemplo, uma dúvida pode indicar algo que ainda precisa ser ensinado com maior profundidade. Pode também revelar que a própria forma de uso ainda não está suficientemente clara. Entender essa diferença o mais cedo possível facilita a correção.
Profissionais experientes também podem assumir o papel de instrutores. Com isso, a empresa aproveita um conhecimento construído ao longo do tempo e ajuda essas pessoas a aprender a ensiná-lo. Para que isso funcione, porém, é necessário reservar tempo e energia para essa responsabilidade. Se ela for apenas acrescentada a uma agenda já carregada, a improvisação continuará sendo a saída mais provável.
A liderança tem uma responsabilidade direta nesse processo. Cabe aos gestores criar as condições para que as pessoas aprendam e acompanhar o que acontece quando voltam à operação. Esse acompanhamento permite perceber se a preparação foi suficiente e se as possibilidades reais de trabalho permitem executar aquilo que foi ensinado.
A avaliação deve partir da necessidade que levou à capacitação. Se novos profissionais demoram a atuar com a qualidade esperada, interessa acompanhar quanto tempo leva até que consigam desempenhar bem sua função. Também importa observar se sabem reconhecer quando precisam buscar apoio. Quando determinado conhecimento permanece concentrado em poucas pessoas, é preciso verificar se outros integrantes passaram efetivamente a dominá-lo.
Integrado à gestão lean, o dojo deixa de ser apenas um recurso de capacitação. Ele ajuda a explicitar conhecimentos que muitas vezes permanecem concentrados na experiência de poucos profissionais e aproxima o aprendizado das condições reais em que o trabalho precisa ser realizado. Ao fazer isso, também torna mais visíveis dificuldades que talvez fossem atribuídas às pessoas, mas que têm origem na própria maneira como a atividade foi organizada.
Antes de ampliar treinamentos ou criar conteúdos, portanto, vale examinar com mais cuidado o trabalho que se pretende ensinar. Entender o que realmente exige domínio e observar onde surgem as dificuldades pode ser o primeiro passo para formar melhor as pessoas. Muitas vezes, esse mesmo olhar revela também o que precisa ser melhorado na própria execução.