Vocabulario lean: el diccionario para el desempeño de su organización

Práctica iniciada por Toyota en la que el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción se escriben en una sola hoja de papel (tamaño A3), normalmente con gráficos y figuras. En Toyota, los informes A3 evolucionaron hasta convertirse en un método estándar para la resolución de problemas, los informes de situación y los ejercicios de planificación, como el mapeo del flujo de valor. A3 es el término internacional para una hoja de papel de 297 milímetros de

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El ciclo básico de aprendizaje del desarrollo lean de productos y procesos, que incluye cinco clases de actividades de desarrollo: observar, preguntar, modelar, discutir y actuar.

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El valor creado por los procesos de desarrollo lean de productos. Como casi todos los proyectos defectuosos son el resultado de no contar con el conocimiento correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto, las empresas lean suelen dedicar proporcionalmente más tiempo de desarrollo a la creación y captura de conocimiento, y menos a la creación de hardware.

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Variables manipuladas por un sistema de producción con el objetivo de crear valor para el cliente. Las tres primeras se refieren a recursos y la cuarta a la forma en que esos recursos se utilizan. En un sistema lean, las 4M significan: Material - sin defectos ni faltantes.
Máquinas - sin averías, defectos ni paradas no programadas.
Mano de obra - buenos hábitos de trabajo, las habilidades necesarias, puntualidad y asistencia.
Método - procesos estandarizados, mantenimiento y gestión.

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Tipo específico de taller práctico, en el que se "aprende haciendo". El término significa literalmente "autoaprendizaje" en japonés. Véase : Taller kaizen, Sistema de Producción Toyota.

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Mejora radical y revolucionaria de un flujo de valor, con el fin de crear rápidamente más valor con menos desperdicio. Véase : Kaizen, PDCA.

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Mejora continua de un flujo de valor completo o de un proceso individual, con el fin de crear más valor con menos desperdicio. Existen dos niveles de kaizen (Rother y Shook 1999): Kaizen de sistema o de flujo, que considera el flujo de valor total. Dirigido por la gerencia.
Kaizen de proceso, que se centra en procesos individuales. Dirigido por equipos de trabajo y líderes de equipo.
Véase : Kaikaku, PDCA, Islas de proceso, Mapeo del Flujo de Valor.

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Un proceso de pensamiento de cinco etapas, propuesto por Womack y Jones en 1996, para orientar a los gerentes en una transformación lean. Los principios son: Especificar el valor desde la óptica del cliente final por familia de productos.
Identificar todas las etapas del flujo de valor de cada familia de productos y eliminar, siempre que sea posible, las que no agregan valor.
Realizar las etapas que crean valor en una secuencia continua para que el producto fluya sin interrupciones.
Una vez iniciado el flujo, dejar que los clientes jalen el valor de la

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Ciclo de mejora basado en el método científico de proponer un cambio en un proceso, implementar ese cambio, analizar los resultados y tomar las medidas pertinentes. También conocido como Ciclo de Deming o Rueda de Deming, pues quien introdujo el concepto en Japón en los años 50 fue W. Edwards Deming.

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Cuando un proceso entrega valor puro, tal como lo define el cliente, sin ningún tipo de desperdicio. Véase : PDCA.

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Profesor en japonés. Usado por los pensadores lean para designar a un maestro en conocimiento lean, resultado de años de experiencia transformando el gemba (el lugar donde se realiza el trabajo). El sensei también debe ser un profesor que inspire a sus alumnos y cuyas enseñanzas sean fáciles de entender. Comparar con : Agente de cambio.

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